Houdbaarheidsdatum

De topman van het Finse telecombedrijf Sonera houdt het na zeven maanden ploeteren voor gezien. Cees van Luijk, twee jaar aan de top van Getronics, is halsoverkop vertrokken. Bij KPN steken twee commissarissen een handje toe omdat de raad van bestuur er anders niet uitkomt. En de NS heeft eergisteren zijn operationeel directeur zien vertrekken omdat hij steeds meer moeite heeft om zich ,,voldoende op te laden''.

Er is iets aan de hand met de houdbaarheid van topbestuurders. Een adviesbureau in Londen heeft daar onlangs naar gekeken. Een rondgang bij 476 ondernemingen in 25 landen leverde op dat ongeveer de helft van de topmannen het korter dan drie jaar op de hoogste positie uithoudt. Tien procent wordt onomwonden ontslagen, de rest gaat bij fusies, reorganisaties en opsplitsingen in het niets op of houdt de eer aan zichzelf. Bij tweederde van de ondernemingen is de laatste vijf jaar een topman benoemd. De bederfelijkheid is blijkbaar groot.

Twee vragen doemen op. Wordt het moeilijker een grote onderneming te leiden? En: is het probleem om goede mensen te vinden zo groot dat zelfs commissarissen moeten inspringen?

Er wordt veel geklaagd over de eisen die aan de nieuwe topmanager worden gesteld. Een eerste verandering betreft de structuur van grote ondernemingen. De pseudo-militaire, hiërarchische organisatievormen sterven uit. In de plaats daarvan zijn platte organisaties gekomen. Zij werken met minder gezagsniveaus en kennen allerlei informele verbanden, zoals netwerken en tijdelijke projecten. Dat betekent dat de actieradius van de topman van nu veel groter is dan tien jaar geleden, toen hij te maken had met drie of vier collega's met wie hij de lunchkamer deelde. Indien het goed is, neemt de kwaliteit van de informatie die op zijn bord komt per saldo toe. Aan de andere kant staat hij meer in de kijker, en dat vergroot de kwetsbaarheid. Daarnaast opereert de topman nu veelal op wereldschaal. Dat betekent reizen en vliegen tot hij erbij neervalt.

De topman van het papierconcern Kimberley-Clark zei een paar maanden geleden over de romantiek van het reizen: ,,Toen ik om één uur 's nachts in een prachthotel in Azië op een Snicker zat te kauwen, klaarwakker en volledig uitgeput, dacht ik: Ik ben verkeerd bezig.''

Een derde verandering is dat oude verhaal over het verschijnsel dat de meeste topmannen niet met een simpele computer overweg kunnen en daardoor minder alert zouden zijn. Kort door de bocht: dit is nog schrikbarend actueel. Er zijn zelfs halfgoden die bij wijze van statussymbool hun e-mail laten printen door hun secretaresse. Een opengeklapte schootcomputer naast het bureau is veelal niet meer dan een misleidend decorstuk: echt gebruikt wordt hij zelden.

Men kan zich afvragen of de raden van commissarissen, die de primaire verantwoordelijkheid hebben voor de selectie van het topmanagement, zich niet medeverantwoordelijk moeten voelen indien een door hen benoemde topman de eindstreep niet haalt. Soms opereren deze raden heel ongelukkig. Dat is zeker het geval indien voormalige managers van datzelfde bedrijf in dat orgaan zitten. De topman wordt dan afgerekend op de gevolgen van beslissingen die een of meer commissarissen hebben genomen toen zij zelf op die plek zaten. De gewoonte bij een aantal ondernemingen om een succesvol lid van de raad van bestuur te belonen met een commissarispost leidt bij zwaar weer tot onhoudbare situaties.

Zelden worden topmannen gezocht aan de hand van een leidersprofiel. Nog altijd worden kandidaten hoofdzakelijk gewogen op managementcapaciteiten in plaats van leiderstalent. Bovendien wordt vooral gekeken naar clichématige aspecten zoals charisma en expressiviteit. Toch zijn er talloze voorbeelden van succesvolle topmannen die je nauwelijks ziet staan. Een nieuw boek van Jim Collins meldt dat leiders van grote, groeiende ondernemingen tegenwoordig een mengeling hebben van ,,persoonlijke nederigheid en professionele wilskracht''. De onderzochte topmannen zijn karakterologische alleseters: ,,teruggetrokken en doortastend, verlegen en koelbloedig''.

Een veilige aanpak lijkt mij versterking van de interne opleidingen, waarbij training in leiderschap plaatsheeft. Legendarisch zijn General Electric, Nabisco en Aegon. Zij hebben hun eigen `universiteiten' waarin de topmannen van de toekomst worden opgeleid. De meeste van deze bedrijfsuniversiteiten werken nauw samen met officiële business schools zoals Harvard of Wharton. Steeds meer ondernemingen nemen hun toekomst op die manier in eigen hand. Daardoor zijn er voor elke fase van het leven van de onderneming meer goede leiders beschikbaar. Dan hoeft geen beroep gedaan te worden op interim-managementcapaciteiten van commissarissen. Leiders worden immers niet geboren, maar gemaakt.

verwey@wanadoo.be