Koop Amerikaans

Met drie overnames in één jaar heeft handelshuis Hagemeyer de basis gelegd voor de verovering van de Verenigde Staten. ,,Het was een no-brainer'', zegt topman Rob ter Haar. ,,Wat wij doen is een global business. We moesten naar de Verenigde Staten.''

De eerste overname in een nieuwe markt is de duurste, zegt Rob ter Haar. Bij de eerste acquisitie kan je nog geen sommetjes maken over het samenvoegen van de activiteiten van het nieuwe bedrijf met het eigen bedrijf. Er is nog geen synergie te behalen.

De eerste nieuwe Amerikaanse overname was ook relatief ingewikkeld omdat het om een familiebedrijf ging en niet om een beursfonds. Bij een beursfonds, legt Ter Haar uit, praten jouw zakenbankiers met hun zakenbankiers. En allebei kijken ze naar min of meer objectieve ratio's bij het vaststellen van de overnamesom: gebruikelijk is zoveel maal de omzet, zoveel keer de winst. Bij familiebedrijven begint de verkoper de onderhandelingen met een mooi rond bedrag in zijn hoofd. ,,Anders krijgen ze opa niet over de streep'', zegt Ter Haar in een gesprek op het hoofdkantoor in Naarden.

Rob ter Haar heeft twee jaar geleden bij Hagemeyer (18 miljard gulden omzet, 21.000 medewerkers) het roer overgenomen van Andrew Land, die het handelshuis runde als een soort beleggingsfonds en vooral lette op de groei van de winst per aandeel. Ter Haar kwam kort nadat de Azië-crisis de kwetsbaarheid van zo'n `beleggingsfonds' had geopenbaard. Die crisis had onder andere geleid tot het faillissement van dochterbedrijf Ceteco. Door die problemen was bovendien de aandelenkoers van Hagemeyer bijna gehalveerd.

Ter Haar kreeg de ruimte om opnieuw te beginnen en een strategie uit te stippelen. Hagemeyer besloot om verder te gaan als een `industriële distributeur', een activiteit waar het al marktleider in was in Duitsland, Scandinavië en Groot-Brittannië. Hagemeyer wil de grootste leverancier ter wereld worden van tl-buizen, schakelaars, tape, telecomkabels en veiligheidskleding voor fabrieken en installateurs. Het liefst met wereldwijde contracten, inclusief het voorraadbeheer, voor grote afnemers als Volkswagen, Ericsson of DuPont.

Een dozijn andere divisies van Hagemeyer, van Nederlandse Saab-dealers tot een groothandel van computers en software in Australië, is al verkocht of staat te koop; bedrijven met een omzet van ruim 5 miljard gulden. Daarvoor in de plaats kwamen nieuwe bedrijven met een omzet van zo'n 6,5 miljard gulden. Drie van die nieuwe bedrijven, met 1,5 miljard dollar omzet (3,7 miljard gulden), liggen in de Verenigde Staten. Eerst het familiebedrijf TriState uit Maryland, daarna het beursfonds Vallen uit Texas en als derde CamBar uit South-Carolina, een zogenoemde `esop' (employee stock ownership plan) waarvan alle aandelen in het bezit waren van de werknemers.

,,Toen de strategie er eenmaal was, heb ik daar niet over na hoeven te denken'', zegt Ter Haar. ,,Het was een no-brainer. Wat wij willen – wereldwijde contracten met grote industriële klanten bovenop een infrastructuur die kleinere, locale klanten bedient – is een global business. Ericsson weet wat wij kunnen in Zweden en vraagt ons om hetzelfde te doen in China. Zij nemen ons mee de wereld in. We hadden geen keuze, we moesten daarom ook naar de Verenigde Staten. Ook onze twee Franse concurrenten beseffen dat. Gek genoeg zijn er nog geen Amerikaanse concurrenten naar Europa gekomen, waarschijnlijk omdat ze nog genoeg kansen hebben om te groeien in de VS zelf.'' Voor Hagemeyer kwam daar nog een aspect bij: ,,We wilden redelijk wat desinvesteren en hadden een grote nieuwe markt nodig om de opbrengst te herinvesteren.''

Hagemeyer begon niet bij nul. Omdat het bedrijf in Europa al een grote distributeur was, lagen er ook contacten met Amerikaanse branchegenoten en, misschien wel belangrijker, met grote Amerikaanse leveranciers. ,,We kregen tips van leveranciers'', vertelt Ter Haar. ,,Die hebben er belang bij dat er goede, professionele clubs overblijven in de komende consolidatie om hun eigen omzet veilig te stellen.''

Ook had Hagemeyer al een goede, Amerikaanse manager ter plaatse. De eerste nieuwe lijst met overnamekandidaten werd opgesteld door David Gundling, net als Ter Haar (De Boer Unigro) afkomstig uit de voedingssector. Hagemeyer haalde Gundling binnen om het Amerikaanse voedingsbedrijf eerst te reorganiseren en vervolgens op advies van Gundling zelf – ,,het was te klein'' – te verkopen aan Wessanen.

Ter Haar vroeg Gundling om na die verkoop nog een jaar te blijven. ,,Ik geloofde in hem en in zijn plannen'', vertelt Gundling (50 jaar) op de twaalfde verdieping van een kantoortoren in Atlanta waar Hagemeyer zijn Amerikaanse holding heeft, een klein clubje accountants en juristen. Hij nam (in de lente van 1999) zestig dagen voor de eerste selectie. ,,Eén hele grote overname leek me niet mogelijk'', zegt Gundling. Met andere woorden: een klapper als Buhrmann maakte met Corporate Express of Numico met GNC, twee andere Nederlandse beursfondsen die Amerikaanse marktleiders kochten, zat er niet in.

Het alternatief heet `kralen rijgen': middelgrote ondernemingen met een goed management en een omzet vanaf een half miljard gulden. Gundling liep alle congressen en vakbeurzen af, legde de contacten en voerde het eerste gesprek. Ter Haar kwam ingevlogen voor het tweede gesprek. Hij kwam steeds het `Hagemeyer-verhaal' vertellen over de brede strategie en het wereldwijde netwerk.

TriState, een tweede generatie familiebedrijf, was de eerste. Een beetje klein, maar met goed management. ,,Het stond niet bovenaan de lijst, maar het stond er op en kwam bovenaan omdat het te koop was'', zegt Gundling. ,,Zo opportunistisch zijn we wel.'' Tegelijkertijd begonnen de gesprekken met Vallen, een bedrijf uit Texas, de category-captain in `veiligheid'. Het levert bijvoorbeeld helmen, handschoenen en gasdetectiemeters aan de olie-industrie. ,,We hadden al zo'n bedrijf gekocht in Engeland'', zegt Gundling. ,,En de keuze was: óf groot worden, óf er uit stappen.''

Gundling bracht het onderwerp `overname' meteen ter sprake bij zijn eerste bezoek aan oprichter Leonard Bruce, in de zeventig en nog eigenaar van 56 procent van de aandelen. ,,Hij wilde van alles van me weten, stelde eindeloos veel vragen. En ik mocht terugkomen met Rob'', vertelt Gundling. ,,Ik vermoed dat hij al met iemand in gesprek was. Nu had hij twee kandidaten.'' Bij de veiling van een Amerikaans beursfonds zijn de regels streng, zegt Gundling. ,,Je zit in een vissenkom. Je krijgt een uniform aan, ze wijzen de plek aan waar je moet gaan staan. Alles ligt vast.''

Vallen moest na het bod ook rapporteren over de chronologie van de onderhandelingen, die op internet te vinden is. Op 9 september legde Deutsche Bank namens Hagemeyer voor het eerst contact, een week later wordt het dikke contract over `vertrouwelijkheid' getekend, waarmee Hagemeyer tijdens en na de onderhandelingen gebonden is aan geheimhouding. ,,Dat moet in dit soort processen in zo'n vroeg stadium; daarvan tekenen we er tussen de dertig en veertig per jaar'', vertelt Ter Haar. Op 11 oktober bood Hagemeyer 22 dollar per aandeel, op 15 oktober 24 dollar per aandeel. Op 4 november ging de raad van commissarissen van Hagemeyer akkoord met het overnamevoorstel en werd het bod verhoogd tot 25 dollar. Tien dagen later zetten de partijen hun handtekening onder een voorlopig koopcontract.

Adviseur Deutsche Bank krijgt als beloning 1 procent van de transactiewaarde (zo'n 5 miljoen gulden). Opmerkelijk is dat bij de volgende overname het team van Deutsche Bank werd vervangen door een team van Salomon Smith Barney, dat bij de Vallen-onderhandelingen nog aan de andere kant van de tafel zat. ,,Ik weet niet meer van wie het initiatief uitging'', zegt Ter Haar. ,,Maar zij hebben een goede kijk op het soort middelgrote ondernemingen waar wij in geïnteresseerd zijn.''

De derde overname was CamBar, opgericht in 1865 terwijl Hagemeyer pas 100 jaar oud is. Gundling en Ter Haar dachten dat het bedrijf niet te koop was, maar CamBar – met een omzet van ruim 2 miljard gulden – kwam zelf naar Hagemeyer. Ten eerste omdat sommige grote klanten vroegen om een grotere geografische spreiding, wat de afgelopen vijftien jaar al had geleid tot acht overnames en de uitbreiding van drie (South-Carolina, Georgia en Florida) naar dertig staten. Ten tweede omdat het een esop was en het risico van nieuwe investeringen, richting Californië of Europa, zou worden genomen met het geld (en de pensioenvoorziening) van de werknemers.

Hagemeyer nam ruim de tijd voor de gesprekken. ,,Ze wilden meedoen in het grotere theater'', zegt Gundling. ,,Want ze zagen, net als TriState en Vallen, dat hun klanten steeds meer wensen kregen. Maar ze wilden ook zeker weten dat ze geen zaken deden met een bedrijf dat de verkeerde strategie had of te weinig financiële middelen om die uit te voeren. CamBar moest voor ons de basis van ons Amerikaanse bedrijf worden. We wilden bijvoorbeeld weten hoe groot de groep mensen was die bijdroeg aan het uitzetten van de strategie. CamBar is voor ons ook de leverancier geworden van een surplus aan managementtalent.''

,,Wij zijn als Nederlanders niet de grote overnemers'', zegt Ter Haar, ,,die het hoofdkantoor opheffen en het management naar huis sturen – wat een Amerikaanse overnemer wel kan doen. Nederlanders hebben in de Verenigde Staten een goede reputatie als betrouwbare en serieuze partners.''

Hagemeyer is nog een bescheiden speler in de Verenigde Staten. ,,Maar het platform ligt er'', zegt Ter Haar. ,,En er zijn nog heel veel bedrijven van deze omvang te koop. We willen alleen goed gerunde bedrijven en kunnen het ons niet permitteren om een rotte appel te kopen. We hebben er niets aan als we een bedrijf kopen dat voor een `exit' is klaargestoomd en het management een half jaar later naar Florida verhuist.''

Bovendien heeft de vertraging van de economische groei niet alleen nadelen. ,,De prijzen gaan omlaag'', zegt Ter Haar. ,,We hebben geen haast.''