`Ik neem mijn verantwoordelijkheid'

`Als het ergens misloopt, moet je de baas pakken', zei oud-minister-president Piet de Jong. `Gijsbert van Hall was als burgemeester verantwoordelijk voor de openbare orde. Het was in Amsterdam een rotzooi. Dus heb ik Van Hall ontslagen.' Ik was bij de heer De Jong op bezoek gegaan, om van hemzelf te horen hoe het in 1967, na de `gezagscrisis' in Amsterdam, in zijn werk was gegaan. Hij gaf me deze beschrijving, die door Van Hall in zijn Herinneringen van een Amsterdammer wordt bevestigd, zij het – vanzelfsprekend – van een ander standpunt, in andere bewoordingen, met een andere gevoelswaarde.

Intussen zijn we 34 jaar verder. Aan rellen en rampen hebben we geen gebrek gehad. Het zou de moeite waard zijn, een korte vaderlandse rel- en rampgeschiedenis te schrijven, van voetbalgeweld en zinloos geweld tot brand en ontploffing, en iedere gebeurtenis met de politieke en andere openbare gevolgen, de reacties van de openbare mening, rapporten van commissies en de verdere lotgevallen van degenen die op een of andere manier, volgens de hiërarchieke lijn een verantwoordelijkheid kan worden toegerekend. Dan zal blijken dat het er niet veel zijn die door het besluit van de hoogste instantie de weg van Van Hall zijn gegaan.

Deze week is in de Tweede Kamer `Enschede' weer aan de orde. Een paar dagen geleden is het tussentijds rapport van de commissie-Alders verschenen, over de zorgvuldigheid van brandpreventie in de horeca en verwante bedrijven, ná de `les van Volendam'. Ook al een `vernietigend rapport'. Zou daar iemand verbaasd over zijn? Weten we niet dat het in negen van de tien gevallen min of meer een rommeltje is? Aan vernietigende rapporten zijn we gewend. Het bijzondere van dit rapport is dat het vernietigend is vóór mogelijkerwijs een volgende ramp is gebeurd. Het is preventief vernietigend.

Het rapport van de commissie-Oosting over Enschede is ook vernietigend. Opvallend is het door een andere passage. Daarin is sprake van een `keten van verantwoordelijkheden' die het moeilijk maakt de laatste verantwoordelijkheid vast te stellen. Men kan het zich voorstellen. Veel instanties van de overheid hebben zich in ruime mate verzelfstandigd. In het bestuur zo goed als in het particuliere bedrijfsleven heeft zich een `filosofie' verbreid waarvan de strekking is dat men tot betere prestaties komt naarmate men meer zeggenschap over het eigen deelbeleid heeft. Een strenge commandostructuur doet het besef van persoonlijke verantwoordelijkheid verslappen en beneemt de betrokkenen het plezier in hun werk. De strenge rangorde wordt vervangen door een zoveel mogelijk delegeren. Dat hoort tot de cultuur van de tijd.

Terwijl deze `filosofie' zich in de structuur van het bestuur verwezenlijkte, won nog een andere `filosofie' terrein: die van het gedogen. Nog steeds ben ik van mening dat gedogen als een vorm van erkende bestuurscultuur een vorm van bedrog is. De gedoogde wordt door de overheid half onder de toonbank een belofte verstrekt die op den duur niet kan worden nagekomen. Telkens zien we dan dat de gedoogde meer neemt dan hem op tersluikse manier werd toegestaan. Andere partijen protesteren, de overheid ziet zich tussen twee vuren geplaatst en neemt de gedoogde af wat hij intussen als zijn verworven recht is gaan zien. Negen van de tien keer loopt het gedogen mis. Door deze ervaring wat wijzer geworden, zijn de gedogende overheden, ook alweer niet duidelijk uitgesproken, aan een backlash begonnen, een tersluikse lash.

Dikwijls zal het anticentralisme van het delegeren redelijk hebben gewerkt. Natuurlijk. Het is geen pretje een baas te hebben die je steeds over je schouder kijkt. Maar in combinatie met de gedoogcultuur zijn, zoals de ervaring heeft geleerd, de resultaten slecht. Degenen die krachtens een verder delegeren binnen het geheel van een organisatie hun eigen verantwoordelijkheid hebben gekregen, breiden volgens het gedogen naar persoonlijk inzicht hun macht uit, buiten de grenzen die aan de organisatie zijn gesteld. Het is voorstelbaar dat iedereen die een schakel is in de `keten van verantwoordelijkheden' er zijn eigen gedoogbeleid op na gaat houden. In het beste geval leidt een ver doorgevoerde delegering in combinatie met gedogen naar persoonlijk inzicht tot een chaos; in het slechtste geval tot corruptie. En gebeurt er een ongeluk, dan valt de laatste verantwoordelijkheid niet meer te traceren. Dat is de praktijk van Enschede en Volendam.

Niet alleen na deze rampen, maar ook als er iets met minder ernstige gevolgen is ontspoord, verschijnt er een burgemeester of andere gezagsdrager die verklaart dat hij zijn `verantwoordelijkheid neemt'. Daarmee wil hij zeggen dat hij zich desnoods wil laten ontslaan, en men vindt dat moedig. Dat mag zo zijn, maar toch is dit een misleidende uitdrukking. De verkeerde gang van zaken vindt namelijk óók zijn oorsprong in het feit dat hij zijn verantwoordelijkheid juist niet heeft genomen, niet tijdig genoeg om het ongeluk te voorkomen.

In de toelichting op zijn rapport heeft de heer Oosting gezegd dat het tijd werd voor een `culturele revolutie'. Hoe? Waar te beginnen? Ettelijke reportages in de media, en nu het tussenrapport van de heer Alders, geven een aanwijzing. Gemeentelijke en andere overheden moeten ernst maken met het `nemen' van hun verantwoordelijkheid, van dag tot dag, door te controleren of hun delegering nog deugt. Dit deugen bestaat dan hieruit dat de keten van verantwoordelijkheid niet is aangetast door een persoonlijk gedogen van lagere autoriteiten aan wie ten onrechte verantwoordelijkheid was gedelegeerd. Als er een `culturele revolutie' komt, dan is het de bedoeling dat weer iemand kan worden aangesproken in zijn hoedanigheid van `baas', in de betekenis die de heer De Jong eraan heeft gegeven. Als de culturele revolutie voltooid is, kan weer eens iemand worden ontslagen die dat verdient omdat hij niet moedig genoeg was zijn verantwoordelijkheid te `nemen' toen hij dat moest doen om ongelukken te voorkomen.