SPEEL HET SPEL MEE

Hoe overleef je als vrouw de `hanencultuur' in het hbo-management? Uit onderzoek van het Landelijk Steunpunt Emancipatie HBO (LSE) blijkt dat vrouwelijke leidinggevenden vaker dan mannen voortijdig vertrekken uit hun functie. De belangrijkste reden hiervoor is de `macho'-bestuurscultuur in het hbo. Vrouwen voelen zich kennelijk niet thuis in de top van het hbo en dat is verontrustend, want binnen enkele jaren zal eenderde van de managers met (vervroegd) pensioen gaan en in de krappe arbeidsmarkt is het niet eenvoudig opvolgers te vinden. Dus is het tijd voor een cultuuromslag. Maar dat is niet zo eenvoudig, zo blijkt uit de ervaringen van Mary Franken, voormalig voorzitter van het College van Bestuur van de Hogeschool Delft.

Mary Franken bekleedde van 1990 tot 2000 verschillende topfuncties in het hoger onderwijs. ``Ik wilde mijn ideeën over onderwijs, didactiek en de inzet van leermiddelen realiseren. En daar heb je een machtspositie voor nodig.'' Maar het lukte haar alleen die positie te behouden door `het spel mee te spelen'. ``Mannen domineren het bestuurlijk leven. Wil je daarin als vrouw een rol spelen, dan moet je meedoen met het spel om de macht, om het geld. Je moet je inleven in de spelregels van de mannen, anders red je het niet. Dat is bizar, ja, en ik dacht zelf dat het een fase zou zijn, maar sinds de eerste vrouwen hun intrede deden in het bestuurlijk leven zijn er twintig, dertig jaar verstreken. En er is niets veranderd, of in ieder geval te weinig. Ik denk dat de enige manier om een cultuuromslag te bewerkstelligen is om substantieel meer vrouwen op hoge posities te plaatsen, die zo successievelijk hun stempel weten te drukken op de bestuurscultuur.''

Uit het onderzoek van het LSE blijkt dat tussen 1997 en 2000 339 leidinggevenden in het hbo hun functie verlieten. Hiervan was een kwart vrouw, maar aangezien 90 procent van alle topfuncties door mannen werden bekleed verlieten per saldo meer vrouwen hun functie. Zo'n 40 procent van de vrouwelijke managers nam ontslag op eigen verzoek, tegen 20 procent van de mannen. In interviews met zestig managers wijt 70 procent van de vrouwen, en overigens ook 30 procent van de mannen, dit aan problemen met de heersende bestuurscultuur die `sanctionerend, oordelend en concurrerend' wordt genoemd. Velen hadden moeite met de kloof tussen het officiële beleid en de praktijk van achterkamertjespolitiek. Wat citaten uit het onderzoek: `Kritiek op het management was not done.' `Er was geen ruimte voor eigen initiatief.' `Afwijkend gedrag werd niet getolereerd.' Ook maakt (onderhuidse) discriminatie het werken voor vrouwen er niet gemakkelijker op. Fouten van mannen worden gezien als beoordelingsfouten, maar maakt een vrouw een fout, dan wordt haar hele functioneren er bij betrokken.

Franken werkte niet mee aan het onderzoek van het LSE, maar ze herkent er zich volledig in, vertelt ze in haar kantoor in een statig herenhuis gelegen in Amersfoort, de vestigingsplaats van haar huidige werkgever Werving- en Selectiebureau Parcours. `Hanengedrag' kwam ze elke dag tegen. ``Ik noem het ook wel ijdelheid. Mannen slaan zich op de borst over de resultaten die behaald worden, trekken succes naar zich toe, hebben altijd het laatste woord. Vrouwen lopen niet zo te koop met hun successen. Als je als vrouw een goed voorstel doet, moet je niet verbaasd zijn als de mannelijke voorzitter dat idee `inpikt'. Mannen houden er niet van met te ijdele, zelfbewuste vrouwen om te gaan. Dus moet je als vrouw aan de top van het hbo weten te zwijgen, zoals in een ouderwets huwelijk.''

Zwijgen dus. En als je spreekt moet je de taal van de mannen spreken. Franken: ``Vrouwen hebben het adagium: openheid en eerlijkheid. Ze komen met heldere argumenten. Maar als je dat doet in een omgeving waarin alleen berekende argumenten werken, dan verlies je het. Als je op basis van inhoudelijke argumenten meer geld wilt om de zorg en de mogelijkheden voor kinderopvang te vergroten, krijg je bij de subsidiegevers niks los. Maar de subsidiegever is wel gevoelig voor een argument als `Als jij nu geen geld voor kinderopvang geeft, ben ik zo twintig vrouwelijke leerkrachten kwijt. Ik reken je voor wat dat kost.' Ik zal een voorbeeld uit de praktijk geven. Wij moesten in een fusieproces een subsidiegever meekrijgen. Het mannenspel is dan om die financier te paaien met een mooi plan en hem – want ook aan de andere kant van de tafel zit altijd een man – vervolgens onder druk te zetten en veel te eisen. `Als je niet meedoet gaat deze tent failliet en dat wil je toch niet.' De subsidiegever wil dat inderdaad niet en komt over de brug, maar onvoldoende en vervolgens haal je er een nieuw argument bij, om zo meer geld in de wacht te kunnen slepen. `Het gebouw is ook slecht. Wat wil je nou? Je wilt toch ook dat we groeien?' Mannen gebruiken die argumenten waarmee ze hun doel kunnen bereiken en manipuleren daar zelfs de cijfers voor. Het doel heiligt de middelen. En ik deed daar gewoon aan mee, maar ik leed er wel onder. Je lijdt als vrouw meer dan je tegenspeler, de subsidiegever, omdat die ook de regels van het spel kent.''

Nadat Franken dit zwarte scenario van huichelarij en zelfverloochening heeft geschetst, lacht ze. ``Toch ben ik er niet op afgeknapt, want als je kunt verkeren in die hoge bestuurlijke kringen is het ook heel leuk. Alle deuren gaan voor je open, je reist, kunt naar ieder congres. Je houdt je op een hoog niveau bezig met onderwijs en dat is luxe. In die zin heeft het werk me veel gebracht.'' Maar, voegt ze er in één adem aan toe: ``De prijs die je betaalt is hoog. Mijn man en ik hadden een weekendhuwelijk en bewust geen kinderen. Een dergelijke functie verplicht je ook tot een bepaalde manier van kleden, van communiceren, tot een maatschappelijk geaccepteerd gedrag. Dat besefte ik ook toen ik er middenin zat. Je moet je plaats kennen als je op die positie zit.''

Na tien jaar aan de top en een gecompliceerd fusieproces als laatste klus, besloot Franken vorig jaar dat het mooi was geweest. Ze was moe. Moegewerkt. Moegestreden. Ze nam een sabbatsjaar en is inmiddels als partner verbonden aan Parcours, waar ze vrouwen werft voor topposities in het onderwijs en hen begeleidt in het werk. ``Ik leer vrouwen het spel te spelen. Dat doet me zeer, want ik vind eigenlijk dat de bestuurscultuur opener en eerlijker moet zijn, maar je komt er niet onderuit om met verborgen agenda's te werken. Je werkt op twee sporen: dat wat je zou willen en de realiteit. En die is dat je het met openheid en eerlijkheid niet wint. Daarom maken we de vrouwen die wij benaderen duidelijk hoe het spel gespeeld wordt. Sommige vrouwen schrikken daarvan, anderen worden boos, maar de meesten vinden het wel grappig. Wij geven ze de handvatten waarmee ze het spel kunnen spelen. Als je op een charmante manier kunt laten zien dat je het spel doorhebt sta je sterk. Dat is echte girlpower.''