Remedie tegen geheugenverlies

Plaats van handeling is een zaaltje in een duur hotel. Leden van de raad van bestuur en hun belangrijkste directeuren staan ongemakkelijk op nootjes te knabbelen. Iedereen is giechelig of met eigen gedachten bezig. En dan gebeurt het. De voorzitter komt binnen met het langverwachte nieuwe lid van de raad van bestuur. De ontvangst is hartelijk. ,,Welkom aan boord!'' luidt het cliché. Het gezelschap verspreidt zich over tafels, er komt drank en een voorgerecht. Iedereen doet vreselijk zijn best.

Maar de sfeer blijft ongemakkelijk. Waarom? Hij zit aan tafel met mensen die zijn baan hadden willen hebben. Eenieder hapt naar adem wegens jaloezie en onzekerheid. Vaak zijn de financiële of marketingkwaliteiten van de nieuwe aanwinst boven alle twijfel verheven. Maar dat wil niet zeggen dat hij ook in staat is mee te helpen de onderneming correct te besturen. Dat is belangrijk omdat er steeds vaker twijfels zijn of topbestuurders en commissarissen zich voldoende realiseren hoe ver hun verantwoordelijkheid strekt. De sporen van en naar privé-zaken, voorkennis of vermenging van verantwoordelijkheden lopen steeds vaker in elkaar over. Een modieus gezondheidsrisico voor topmanagers is niet meer burn-out, maar geheugenverlies.

Zijn de selectieprocessen van topmanagers nog wel betrouwbaar?

Bij de zoektocht naar nieuwe bestuurders wordt uiteraard gekeken naar aspecten als relevante managementervaring, resultaatgerichtheid en kwaliteit van het contactennetwerk. Tot voor kort leverde dat geen problemen op. Iemand die zijn marketingopleiding bij Unilever of Procter & Gamble had gehad, werd geacht in dat vak gepokt en gemazeld te zijn. Hetzelfde gold voor Shell op het terrein van productie-ervaring, voor Philips op het gebied van internationaal management. De grote ondernemingen werkten op die manier als vertrouwenwekkende opleidingsinstituten voor de hogere functies.

De grotere mobiliteit van topmanagement lijkt aan die instituten te gaan knabbelen. Aan de ene kant zijn organisaties platter geworden. Voor goede mensen is het gemakkelijker geworden om een aantal sporten op de ladder over te slaan. Er wordt meer met de ellebogen gewerkt. Hitsige managers die niet snel genoeg vooruitgaan, zijn zo weer weg. Switchen tussen werkgevers is meer regel dan uitzondering geworden. Al met al is iemands carrière in de eerste plaats een verantwoordelijkheid van de persoon zelf geworden. Het bedrijf waar hij vandaan komt is steeds minder een keurmerk.

Naast de werkervaring wordt bij kandidaat-leden van een raad van bestuur ook gekeken of de golflengte met de collega's overeenkomt. Gedurende eeuwen heeft hierin het sociale milieu een rol gespeeld, ook in Nederland. Variabelen in deze incestueuze formule waren studentenvereniging, hockeyclub, loopbaan van de familie, selectie van het dagblad en niet te vergeten de omroepvereniging. Ook werd het wel verdienstelijk gevonden indien een nieuwe bestuurder meldde dat hij de golfbaan in minder dan negentig slagen rond kwam. Op een paar poenige uitzonderingen na is dat als selectiecriterium verdwenen. Overigens: Nederland is vergeleken met België of Frankrijk een oase van sociale soberheid.

Bij de beoordeling voor een topfunctie is de natte vinger en de intuïtie dus nog van doorslaggevend belang. En het geloof in al-doende-leren is heel hardnekkig. Een merkwaardig fenomeen is dat het verhaal juist daar ophoudt. Leden van raden van bestuur weten zich vrijgepleit van opleiding en training. De niveaus eronder worden voortdurend bijgeschoold, maar op het topniveau houdt de opleidingsbehoefte blijkbaar op.

De wereld draait echter door. Er zijn talloze bestuurders die niet weten wat de verdeling van verantwoordelijkheid tussen bestuurders en commissarissen precies is, hoe de statuten in elkaar zitten, waar de verantwoordelijkheid van de onderneming begint en eindigt, waar politieke en maatschappelijke aanknopingspunten zitten – kortom wat de basisbeginselen zijn van behoorlijk bestuur. Suggereer het gemiddelde lid van de raad van bestuur eens iets te vertellen over belangenverstrengeling, discriminatie, maatschappelijke verantwoordelijkheid, of waar de bestuurlijke grenzen liggen in samenwerkingsverbanden met derden, en je krijgt meestal een warrig verhaal.

Soms geven topbestuurders de indruk dat zij hun eigen onderneming niet goed kennen. Een oplossing daarvoor is een specifiek programma dat de kennis en de vaardigheden van behoorlijk bestuur aanbrengt en op peil houdt. Het programma kan onderdelen bevatten als: wat mag een bestuurder, wat moet hij, wat wordt van hem verwacht, hoe zijn de spelregels, wat vindt de politiek, hoe wordt in andere landen gedacht over behoorlijk bestuur, etc. Een regelmatig contact met toezichthouders op het gebied van effectenhandel schaadt evenmin en werkt soms heel goed tegen dreigend geheugenverlies. Het resultaat is een steviger bagage en een mentale verzekering tegen kwetsbaarheden. De sfeer in die hotelzaaltjes zal merkbaar opklaren.

verwey@wanadoo.be

    • Wynold Verwey