Het familiebedrijf Van Oranje-Nassau: kroonprins en icoon

Bij wie kun je als gedoodverfd opvolger in het familiebedrijf Van Oranje-Nassau beter te rade gaan dan de man die zijn eigen familieconcern moest redden, over zijn kroonprinsen besliste, al een halve eeuw alle voetangels en klemmen kent en nog een vertrouwde vriend van de familie is bovendien.

De foto op de voorpagina van Het Parool van 3 februari sprak boekdelen: prins Willem Alexander en zijn toekomstige vrouw Máxima aten met ,,Freddy'' Heineken in Bodega Keijzer in Amsterdam.

Heineken is een archetype ondernemer uit een familietraditie: doortastend, autocratisch, creatief en iemand die eigenlijk geen afstand kan en wil nemen. Een familie-ondernemer gaat nooit met pensioen, hoe broos hij ook wordt.

Koningin Beatrix komt regelmatig bij Heineken over de vloer in zijn Italiaanse vakantieverblijf en op zijn jacht, Something Cool.

In haar biografie van mens en bedrijf, Heineken. Een leven in de brouwerij, vertelt Barbara Smit hoe de biermagnaat haar probeert te imponeren door in haar bijzijn ,,een hoogst informeel telefoongesprek'' met Beatrix te voeren. De Koningin is die dag jarig.

Heineken is niet de enige geslaagde familie-ondernemer met wie de Koningin ervaringen kan uitwisselen. Ook P. Fentener van Vlissingen, voormalig topman en negende generatie leider van het familiebedrijf SHV Holding (energie, Makro's, financiële participaties), kent zij goed. Hij was een van de 200 gasten op haar 60-ste verjaardag, drie jaar geleden.

Opvolging bij familiebedrijven is beladen met emoties, nog veel meer dan bij beursgenoteerde bedrijven, waar de topmanagers maar ingehuurde krachten zijn, die ruimschoots worden beloond, maar hun naam niet op de gevel hebben staan.

In de psychologie van het familiebedrijf verraadt opvolging kwetsbaarheid. Het bedrijf is onsterfelijk en eigenlijk heeft de leider ook recht op het eeuwige leven. Opvolging is een generatiewissel, soms ook een generatieconflict. Oud zeer en tradities moeten gerespecteerd en vermeden worden.

Kunnen capabele familieleden de tent runnen? Maar wie dan? Op verjaarspartijtjes en bij de open haard worden kongsi's gesmeed om juist die ene zoon of die ene neef als kroonprins naar de top te leiden. Als er geen competente opvolger in familiekring is, blijft de verleiding groot om toch een familielid te benoemen. Familie-eer, niet waar.

Een buitenstaander nemen? Voelt die de historie, de familiebanden, de bedrijfscultuur wel aan? Bovendien: familiebedrijven zijn vaak een melkkoe voor de aandeelhouders, die een vast dividend willen, geen wilde fratsen met fusies en overnames. Dat is een belangrijke reden dat familiebedrijven de race niet volhouden: onvoldoende getalenteerd management en popelende nazaten om het familiekapitaal te gelde te maken.

Philips, Albert Heijn, supermarktketen Simon de Wit, kopieergigant Oce, snoepwarenfabriek Van Melle, vatenfabriek Van Leer, thee- en koffieverkoper Douwe Egberts, concurrent Van Nelle, vrachtwagenfabrikant DAF. Zij zijn verkocht of de erfgenamen zijn verwaarsloosbaar kleine aandeelhouders geworden.

Familiebedrijven, kroonprinsen en opvolgingskeuzes staan bijna garant voor twisten en debâcles. Of het nu de strijd tussen A. Dreesmann en A. van de Zwan is om de macht bij Vroom & Dreesmann of de opkomst en ondergang van familiebedrijf Baan.

Elke vergelijking met een koningshuis gaat natuurlijk mank, al was het maar omdat bij de monarchie de opvolging vastligt. De kroonprins is automatisch de opvolger, daar komen geen aandeelhouders of toezichthoudende commissarissen aan te pas.

De gebruikelijke vragen die bij een opvolging in een familiebedrijf worden gesteld (competentie, ervaring, reputatie, vertrouwen van de achterban), gelden hier natuurlijk wel. Al worden zij meestal niet hardop gesteld. De vragen nemen liever een omweg. Zij manifesteren zich bijvoorbeeld in de publieke discussie over keuze van de kroonprins van zijn partner.

Gevoel krijgen voor de bedrijfscultuur hoort ook bij de eisen die aan opvolgers mogen worden gesteld, hoe ongrijpbaar zoiets ook is. Boekenplanken zijn er over volgeschreven. De culturele component in een familiebedrijf is al moeilijk te duiden, laat staan in het landsbedrijf.

Het familiebedrijf Van Oranje-Nassau moet na twee geslaagde Duitse ,,fusies'' nu een Argentijnse weten te integreren tot een nieuw icoon van een Nederlandse traditie.

Zal dat tijdig lukken? Juist die culturele component zal de komende jaren van steeds groter belang worden, als Europese regels en gebruiken Nederland verder zullen veranderen. Het verlies van de gulden en de invoering van de euro is daarvan maar een facet. Het Nederlandse onbegrip over de Europese afspraken voor de bestrijding van het MKZ-virus onderstreept het gat tussen de overzichtelijke poldercultuur en het onnavolgbare Brussel.

Naarmate Europa verder doordringt in het dagelijks leven van burgers en bedrijven zal de behoefte aan nationale symbolen en cultuurdragers groeien. Of dat nu sporthelden zijn, overnamebeluste topmanagers, artiesten die hun moerstaal zingen, de Elfstedentocht of het koningshuis.

    • Menno Tamminga