Innig en vooral schimmig

`De toekomst is voor ons verborgen en dat is maar goed ook. Wat geldt is: ken de Heere in al uw wegen en Hij zal Uw paden recht maken. Pas dan kunnen wij onze vaak hobbelige en kromme wegen aan Zijn wijs beleid toevertrouwen.'

Dit had een citaat uit een dominees preek kunnen zijn, maar het is de kern van de corporate strategy van Baan, de softwarefabrikant uit Barneveld. Aan het woord is oprichter Jan Baan. De `tale Kanaäns' is de voertaal van de gebroeders Baan als zij over hun bedrijf spreken. Waar een gemiddelde bedrijfsleider zou zeggen: `Dank voor de inzet, we gaan met volle kracht vooruit', daar schrijft Jan Baan: `Terugziende past ons dankbaarheid. We zijn er ten diepste van doordrongen dat het Gods zegen is geweest die dit alles mogelijk heeft gemaakt. Voor de toekomst hopen wij van Hem kracht en ondersteuning te ontvangen voor het uitoefenen van onze taak.'

Welnu, de aangeroepen kracht en ondersteuning heeft erin geresulteerd dat de `high-flying Dutchmen' (Newsweek) moesten toezien hoe de beurswaarde van hun levenswerk in luttele maanden van twintig miljard gulden slonk tot ongeveer 1,5 miljard. Langs diezelfde hobbelige en kromme wegen kwamen torenhoge verliezen van goedgelovige beleggers te liggen, talloze schadeclaims en vele gebroken illusies. Eens was Baan de beurslieveling met goddelijke proporties, nu is het een anonieme divisie van het Britse Invensys.

De auteurs van Baan. Opkomst en ondergang van een softwarebedrijf, Mark Houben en Jeroen Wester, geven een adequaat overzicht van de belangrijkste factoren die de bloei en de verrotting van de Baan Company hebben veroorzaakt. Zij slagen erin een evenwicht te scheppen tussen de zwaarte van de Veluwse plichtenleer en de lichtheid van de Amerikaanse `can-do' mentaliteit. Er zijn de messcherpe cultuurverschillen tussen Barneveld en de Amerikaanse beursvloer, de overheersende rol van externe adviseurs, de zwakte van de raad van commissarissen, de dubbele moraal van de bankiers, maar ook de moordende risico's van een softwarebedrijf en de geborgenheid van een levensovertuiging.

Er wordt aandacht besteed aan de eerste stappen van Baan in de Verenigde Staten, vervolgens aan de beursgang en de daarop aansluitende jacht op overnames. Een en ander mondt uit in de constructie van een netwerk van bedrijven en partners dat geacht wordt maar één doel te dienen: het aandeel Baan langs steeds hogere toppen te laten scheren.

De netwerkstructuur die Baan in 1997 voor ogen stond was afgekeken van de softwarefabrikant Microsoft, producent van het besturingssysteem Windows, en van de chipontwikkelaar Intel dat de zogenoemde Pentium processor op de markt brengt. De twee bedrijven hadden overal ter wereld afspraken gemaakt met computerfabrikanten, software-ontwikkelaars en dealers om die technologie te gebruiken. Zo ontwikkelden zij stapsgewijs een wereldstandaard, met de kracht van een monopolie.

Zo'n constructie wilde Baan ook.

Het idee was inderdaad mooi, maar de uitvoering zou later het dramatische keerpunt van de geschiedenis van Baan markeren. Het netwerk werd namelijk niet opgebouwd uit onafhankelijke bedrijven maar uit gelieerde clubjes, waarbij een omzetboeking bij het ene bedrijf alleen maar leidde tot voorraadvorming bij het andere. Vlak voor de afsluiting van elk kwartaal werd even gekeken hoe groot het gat in de boeken van Baan was om dat vervolgens te dichten met papieren orders, aldus de auteurs. Erger nog: veel commissarissen bij Baan Company waren tegelijk bestuurders bij de bevriende ondernemingen.

Luiheid

De geschiedenis van Baan is een pandemonium van dubbele petten. Het begint bij de adviseurs van buiten. Toegegeven: elke grote onderneming heeft het moeilijk met externe adviseurs. Vaak spelen zij handig in op de problemen die een complexe organisatie moet hanteren om zich de aangedragen kennis eigen te maken. Uit luiheid van de opdrachtgever blijven diezelfde adviseurs vaak plakken. Echt ongemakkelijk wordt het indien de grote adviesbureaus – Ernst & Young bij Baan – de (verplichte) controle van de jaarrekeningen uitvoeren èn fungeren als partner om software-pakketten te verkopen. Vriendelijk gezegd: commerciële redenen maken het moeilijk een overtuigende onafhankelijkheid als toezichthouder te bewaren.

Een andere interessante dubbele pet is de christelijke moraal die de bedrijfsgeschiedenis van Baan kleurt. Aangezien werken op zondag verboden is, werden klanten in de weekends doorverbonden met helpdesks in andere werelddelen met andere tijdzones. Vrouwen op het Barneveldse hoofdkantoor moesten rokken dragen, broekdragers werden naar huis gestuurd. De echtgenotes van de mannenbroeders bleven op de achtergrond. Er is de anekdote dat Jan een kennis aankondigt dat hij de viering van zijn 25-jarig huwelijk met `een neef in Zuid-Afrika' doorbrengt. `Met je neef?', reageert de kennis verbaasd. `En je vrouw dan?' `Die blijft thuis, bij de kinderen', luidt het antwoord. De Gereformeerde Gemeente had het niet beter kunnen formuleren.

Ook wilde de traditie dat de vergaarde rijkdommen niet te veel werden blootgesteld aan wereldse luxe. Daarom richtte Jan Baan vlak voor de beursgang in 1995 de stichting Oikonomos op, voor ontwikkelingsprojecten in de Derde Wereld. Hiervan zijn overigens weinig resultaten bekend.

Uiteraard gaf Baan de voorkeur aan personeel en adviseurs `uit eigen kring', oftewel aangesloten bij de Gereformeerde Gemeente. Jan Baan: `...want het werken met mensen met dezelfde principes geeft een stuk verbondenheid.'

Genade

De vraag dringt zich op of de invloed van het gereformeerde gedachtegoed verder is gegaan dan bovenstaande gedragskenmerken. Is het bijvoorbeeld mogelijk om overnames, macht, reorganisaties en optieregelingen te laten leiden door christelijke beginselen? Helpen kenmerkende christelijke begrippen als genade, verlossing, heilsleer, caritas, openbaring en verrijzenis om management-dilemma's te benaderen?

De indruk is dat de gebroeders Baan zich zichtbaar hebben laten sturen door de normen die de geloofsgemeenschap hun – van huis uit – had meegegeven. Het zicht op een eventuele religieuze ondergrond wordt daardoor weggenomen. `Streven naar beter en naar meer zou niet mogen, zou onbijbels zijn. Maar dat betekent luiheid en dat past nooit', zegt Jan Baan. Het blijft hoe dan ook dubbelzinnig.

Een gevolg van dit wereldbeeld is een gespannen verhouding met de buitenwacht. Want er ontstaat voortdurend frictie tussen de noodzaak het eigen lot in handen te houden en de eis om verantwoording af te leggen aan derden. Het bedrijf presteerde het tot drie keer toe de bekendmaking van cijfers uit te stellen. De redenen waren huiveringwekkend naïef: `krapte van de agenda', `reisproblemen' en de `complexiteit van de reorganisatie'. Het ontbrak het bedrijf volstrekt aan helderheid, ook in verantwoordelijkheid. Illustratief is dat Jan Baan na zijn dramatische afscheid uit het dagelijkse management tot drie keer toe vergeefs probeerde een terugkeer te ensceneren.

Ook de waarheid werd regelmatig geofferd. Aan de ene kant prezen de Baan-bestuurders de waarde van het aandeel de hemel in, maar intussen bouwden zij hun bezit ook systematisch af. Wat de strategie betreft manifesteerde het wantrouwen jegens de buitenwereld zich op pijnlijke wijze: de noodzakelijke overnames werden wel gedaan, maar men ging niet over tot integratie van de nieuwe bedrijven in de Baan-structuur.

Baan was zowel innig als schimmig. Het lijkt erop dat Baan steeds minder raad wist met het vereiste aan minimale openheid naarmate het bedrijf groeide, ondernemingen overnam en aan beurzen genoteerd werd. De vaak door Jan en Paul Baan geroemde maatschappelijke verantwoordelijkheid bleef steken in eigen kring, in de bedrieglijke nestwarmte van eigen normen. Daardoor werd het bedrijf door anderen niet meer begrepen en kon de schimmigheid het van de innigheid winnen.

Mark Houben en Jeroen Wester: Baan. Opkomst en ondergang van een softwarebedrijf. Business Contact/Het Financiële Dagblad, 176 blz. ƒ39,90