Op eigen kracht

Na de mislukte fusie met Internatio-Müller kiest Stork voor een scenario op eigen kracht. Een gevecht tegen de realiteit van een val uit de Midkap, dalende beurskoers en een slinkende beurswaarde. ,,Het moet zo worden dat mensen zeggen: `Het zou een rare wereld zijn zonder Stork.'

Aad Veenman is een vriendelijke, communicatieve man, wars van flauwekul. Eén blik op het curriculum vitae van de topman van Stork maakt ook wel iets duidelijk over zijn karakter. Wie er in slaagt via de lts, de uts en hts te studeren en te promoveren aan de Technische Universiteit Delft moet haast wel beschikken over een ijzeren discipline en het nodige in zijn mars hebben. Jarenlang was Veenman ook als deeltijdhoogleraar verbonden aan de Delftse TU.

Bij Stork vielen zijn kwaliteiten al snel op en vanaf 1986 klom hij in vier jaar op naar de raad van bestuur. Als bestuurslid werd hij bij Stork onder meer belast met de aankoop van de niet failliete onderdelen van vliegtuigbouwer Fokker, momenteel een van de vier kernactiviteiten van Stork. Voormalig Stork-bestuursvoorzitter Jan Hovers moest bij die transactie een beetje uit de wind worden gehouden, aangezien hem als commissaris bij Fokker in brede kring werd kwalijk genomen dat hij de gezonde bedrijfsonderdelen van de vliegtuigbouwer wilde overhevelen naar zijn eigen bedrijf. Sinds drie jaar is Veenman de nieuwe topman van het technische conglomeraat Stork, dat vorig jaar met bijna 19.000 medewerkers een omzet realiseerde 2,57 miljard euro.

So far so good voor Stork, dat bovendien kan bogen op een sterke balans met een solvabiliteit (eigen vermogen als percentage van het balanstotaal) van 34 procent, hoewel dat voor een producent van kapitaalgoederen ook weer niet zo bijzonder is. Niettemin blijven analisten – die vooral een gebrek aan synergie tussen de verschillende activiteiten van Stork constateren – worstelen met de vraag waar Stork nu precies voor staat.

Aad Veenman kan er op het hoofdkantoor van Stork in Naarden onmiddellijk antwoord op geven. Stork is wereldmarktleider in machines voor pluimveeverwerking (kippenslachterijen) en textieldruk, maakt onderdelen en verricht onderhoud in de vliegtuigindustrie en heeft een divisie technische dienstverlening. ,,Vier verschillende marktsegmenten verdeeld over zo'n zestig werkmaatschappijen, dat moet voor derden te overzien zijn'', zegt Veenman. ,,Wat we doen draait eigenlijk maar om een paar gebieden. Dat speelt zich af binnen techniek en technologie. Daar zitten steeds dezelfde dingen in: van productie tot onderhoud en de service daar tussenin. Tussen die activiteiten zit synergie, maar dat beeld moeten we ook weer niet overdrijven. Wat voor ons het belangrijkste is, is dat we in die gebieden waarvoor we hebben gekozen een goede marktpositie willen innemen. Dat is overheersender voor mij dan de vraag: Is wat Stork nu doet breed, heeft het samenhang, is het veel? We bedienen nogal wat klanten, maar wel met dezelfde dingen. Dat beeld zou wat mij betreft naar buiten wel wat helderder mogen. Ik kan me daarbij best voorstellen dat door de veranderingen die we het afgelopen jaar hebben doorgevoerd er een aantal partijen zijn die zeggen van: het klinkt allemaal heel interessant, maar even afwachten. Heeft Aad Veenman een niet te ambitieuze doelstelling voor zijn activiteiten neergezet.''

,,Even afwachten? Dat geeft wel een erg gemakkelijke kijk op de zaak'', meent analist Richard Brakenhoff van zakenbank Kempen & Co. ,,Veenman zit er als topman nu al drie jaar. Dat is vrij lang. Het grote probleem is dat de beleggers echt niet weten wat ze met Stork aanmoeten. Ik was een tijdje geleden in Papendrecht bij Fokker. Daar zie je dat Stork Aerospace in de luchtvaartindustrie werkelijk voor iedereen werkt, van Gulfstream tot weet ik veel wie. Maar in het beeld dat Stork bij de buitenwereld oproept zie je daar niets van terug. Het is net als bij Fokker indertijd. Prachtige producten, het zag er allemaal fantastisch uit, maar de juiste marketing ontbrak.''

Veenman bestrijdt dat beeld. ,,We zijn wel degelijk gericht bezig. We willen op jaarbasis de omzet met 10 procent laten groeien en het rendement op de nettowinst per 2004 laten stijgen tot 7 procent. En als je ziet hoeveel geld er in onze activiteiten zit; daarvan hebben we gezegd: daar willen we een goed rendement op kunnen maken. Niet alleen voor de aandeelhouders, maar ook om geld te hebben om morgen nieuwe business mee te ondersteunen. We kijken naar stabiliteit binnen de onderneming en proberen het risicoprofiel van Stork te verlagen. We kijken naar service en onderhoud. Meer naar een relatie met je klanten dan naar transacties. Daar bedoel ik mee: morgen iets voor een klant bouwen en daarna jaren niet bij hem terugkomen, dat is niet onze keus geweest.''

De Verenigde Machinefabrieken (VMF) Stork ontstond in 1954 uit een fusie tussen Werkspoor (opgericht door koning Willem I) en Machinefabriek Gebr. Stork uit Hengelo. VMF Stork legde zich voornamelijk toe op dieselmotoren voor treinen en schepen, ketels en pompen. Onder Feyo Sickinghe veranderde Stork, een bedrijf met inmiddels een industriële traditie van 175 jaar, in de jaren zeventig en tachtig van een conglomeraat dat zich voornamelijk toelegde op de bouw van zware industriële installaties en machines tot een producent van lichtere machines. Onder Jan Hovers verlegde Stork daarna het accent van de bouw van machines naar het veel lucratievere onderhoud ervan. Activiteiten die onder Veenman alleen maar verder werden uitgebouwd en garant leken te staan voor een zonnige (financiële) toekomst. De realiteit viel tegen. Stork is per 1 maart op de beurs uit de Midkap, de koers belandde een jaar geleden op een dieptepunt, de beurswaarde van het bedrijf is in zeven jaar met een half miljard euro geslonken.

Vorig jaar koos het concern voor het programma `Stork Strong', waarbij een duidelijke keus werd gemaakt voor de vier reeds genoemde kernactiviteiten. ,,Ik moet nog zien of dat programma slaagt'', zegt Brakenhoff. Niet-kernactiviteiten met een omzet van 830 miljoen euro kwamen terecht in een desinvesteringsprogramma, dat inmiddels voor het grootste deel is afgerond. ,,Als je kijkt naar 830 miljoen euro aan omzet dat we afstoten is dat eenderde van de onderneming en toch ook een duidelijke vorm van concentratie'', beoordeelt Veenman. Niettemin betreft het voor een deel verliesgevende activiteiten, zoals de ingenieursdivisie, die was gespecialiseerd in speciale projecten voor de gas- en olie-industrie die pas met veel geld toe kon worden overgedaan aan Jacobs uit de Verenigde Staten.

,,Toch verloopt dit transformatieproces binnen de onderneming een stuk rustiger dan vergelijkbare operaties in het verleden'', pareert Veenman. ,,Het gebeurt binnen een gezonde onderneming die overloopt van de innoviteit met een goede solvabiliteit. Dat valt allemaal niet te vergelijken met de periode-Sickinghe in de jaren zeventig. Toen was het voor Stork erop of eronder. Er was een algehele malaise in de zware industrie. Er bestond een grote afhankelijkheid van de overheid in sommige sectoren bij het aanbesteden van projecten. Stork heeft sindsdien een enorme draai gemaakt, van zware naar lichte machinebouw. Daarna zijn er technische diensten bijgekomen. Daarna is de servicecomponent toegevoegd aan de activiteiten. Stork had daardoor ineens een hele goede basis om de dingen te doen die het nu doet.''

Veenman zegt trots te zijn op de activiteiten die Stork allemaal ontplooit. Het bedrijf heeft volgens hem een buitengewoon betrouwbare reputatie bij zijn klanten en richt zich op de ondersteuning van hun activiteiten. Voor een deel zijn dat de traditionele dingen waarmee het concern groot is geworden, voor een ander deel zijn dat nieuwe ontwikkelingen waarbij de oude en nieuwe economie tot elkaar worden aangetrokken als de spijker tot de magneet. ,,Als je kijkt naar onze textielactiviteiten en je ziet de digitale technieken die wij in onze systemen stoppen, dan zeg ik: dat is de mooiste combinatie tussen oude en nieuwe economie die je kunt bedenken. Als je aan een textieldrukmachine staat of aan een pluimveeslachtmachine – in beide gevallen kun je met het menselijk oog niet meer zien wat er gebeurt. Dus je moet naar sensoren en cameratechnieken gaan om te zien hoe goed het proces verloopt. Dat bij elkaar brengen van informatie op afstand, allemaal nieuwe economie; die digitale wereld, die beheersen wij ook. Bij de bouw van de nieuwe grote Airbus A380 worden vijf nieuwe technieken gehanteerd. Twee komen daarvan uit Nederland, van Stork. Daar gaat een enorme uitstraling voor het bedrijf van uit. Misschien zijn we naar buiten toe iets te bescheiden in de presentatie van de dingen die we allemaal doen. Misschien presteren we niet helemaal in de beleving van wat eenieder daarvan verwacht. Maar we presteren wel aan de bovenkant van wat we zelf verwachten.''

Vorig jaar mislukte een fusie tussen Stork en Internatio-Müller. Veenman en zijn IM-collega Herman Scheffer kennen elkaar al van de schoolbanken en zagen grote mogelijkheden in een fusie van hun bedrijven. Dat was in tegenstelling tot de aandeelhouders en opnieuw de financiële wereld, die met uitzondering van IM's technische divisie Imtech geen enkele synergie kon ontdekken tussen de bezigheden van de twee technische ondernemingen. IM moest na de overname voor Stork – dat zich op acquisitiegebied de afgelopen jaren beperkte tot Sabca, een Belgisch bedrijf dat vliegtuigonderdelen maakt – qua uitbreiding na Fokker de tweede grote stap worden. ,,Maar fusies zijn een kwestie van beheersing'', zegt Veenman. ,,Je moet altijd heel goed kijken naar de vraag: wat is het beste voor het bedrijf en de aandeelhouders. Die laatste groep zag er niet veel in. Dan heeft het weinig zin door te gaan.''

Stork kiest voorlopig voor een scenario op eigen kracht, mede op grond van het feit dat er niet zoveel valt te fuseren. Veenman: ,,Als je kijkt naar onze textielactiviteiten, dan is daar niet zoveel mee te klonteren. Dat zie je ook in onze witvleessector. Dat je daarmee onbedoeld de beeldspraak oproept van Stork de kleermaker en Stork als het bedrijf dat in het vlees zit, is jammer. Maar daar zitten we helemaal niet in. We maken systemen voor de textielindustrie en we maken systemen voor die pluimveesector en we doen het onderhoud aan dingen. We bouwen dus ook geen vliegtuigen of raffinaderijen.''

Dus toch een imagoprobleem? ,,Misschien. Het gaat zelfs nog verder, want ik denk dat geen enkele onderneming iets heeft aan een stoffig imago. Dat helpt nergens. Waar wij ons in dit verband zeker in deze periode zorgen over maken is de vraag: hoe kunnen we als bedrijf morgen ook aantrekkelijk zijn voor nieuwe medewerkers. Hoe houden we het talent in huis en hoe kunnen we talent dat nog een verdere ontwikkeling door kan maken geïnspireerd actief laten zijn. Dat mensen zeggen: hè, dat is leuk, dat is spannend, daar wil ik graag werken. Wat dat betreft is het bemoedigend dat zich het afgelopen jaar ruim duizend mensen hebben gemeld bij Stork zonder dat er ergens een advertentie heeft gestaan. Hbo-opleidingen en universiteiten zijn belangrijke bronnen voor nieuwe Stork-medewerkers. Je ziet ook dat de vibrations van `dat is een leuk bedrijf, daar willen we graag werken' weer beginnen terug te komen. Die kant moet het ook op. Dat mensen zeggen: het zou een rare wereld zijn zonder Stork.''