Succesvol miskleunen

eToys, een internetverzendhuis voor speelgoed, vergist zich een keer met de voorspelling van de omzet en moet waarschijnlijk vandaag of morgen sluiten. Interbrew zit met een kater omdat de Britse kartelautoriteiten een stokje hebben gestoken voor de overname van de brouwerij Bass. Newconomy was een kweekvijver voor springerige internetbedrijven maar is nu een beleggingsfonds dat voorlopig aan de rolstoel is gekluisterd.

Deze drie gebeurtenissen zijn het gevolg van een of meer managementfouten. Maar het treurige is dat zij niet als zodanig erkend worden en zelfs taboe zijn. eToys wil niets meer horen van financiële analisten, Interbrew wijst met de vinger naar de marktbeschermers in het perfide Albion en Newconomy moddert voort van de ene beschuldiging naar het volgende misverstand.

De schuld van de ellende ligt altijd bij anderen.

Hoe komt het toch dat topmanagers van alles kunnen – behalve de hand in eigen boezem steken? Is het onmogelijk om van eigen fouten te leren?

Een belangrijke reden voor een zeperd is het onderliggende motief. Een topman wil nu eenmaal graag zijn stempel op het bedrijf drukken en de geschiedenis ingaan met een wezenlijke verandering. Die behoefte komt niet uit de lucht vallen. Promoties komen er slechts nadat je `iets' hebt kunnen laten zien. Een risico van die cultuur is dat de besluitvorming vooral tot stand komt op basis van politieke handigheid en verhullend groepsgedrag. De koele analyse waarbij recht gedaan wordt aan evenwaardigheid van positieve en negatieve elementen komt vaak niet verder dan een anonieme bureaulade. Positieve argumenten hebben een veel hogere levensverwachting dan negatieve.

Een fraai voorbeeld van een miskleun was het besluit van British Airways om de Britse vlag op de staartvin van de vliegtuigen te vervangen door kleurrijke pretontwerpen. Er was veel voor te zeggen om iets minder Britishness uit te stralen. De positieve argumenten voor internationalisatie van de grafische huisstijl waren overtuigend. Zozeer zelfs dat geen aandacht werd geschonken aan een onderzoekje waaruit bleek dat veel oudere passagiers bezwaren hadden. Dit gegeven werd weggewuifd als gezeur uit het knekelhuis. Toch was dat jammer omdat de peperdure business class, waarvan veel luchtvaartmaatschappijen het juist moeten hebben, bevolkt werd door die groep. Bovendien lazen die mensen precies het dagblad dat campagne voerde tegen de verwijdering van de nationale driekleur. De doodsklok over het project werd geluid toen het politieke voorbeeld van de rijke Britten, Margaret Thatcher, de maatregel belachelijk maakte.

De les die hieruit geleerd werd, is dat koerswijzigingen die tot vervreemding van klanten leiden tot mislukken gedoemd zijn. Dat geldt vooral voor ondernemingen die een deel van de identiteit van een land zijn. Toch had deze ervaring niet bestaan indien British Airways dat glibberige pad niet had bewandeld.

`Veel mensen dromen van succes. Volgens mij kan je alleen maar succes hebben door herhaald fouten te maken en veel aan zelfonderzoek te doen. In feite vertegenwoordigt succes slechts 1 procent van het werk en 99 procent de rest, dat wil zeggen het maken van fouten', bevestigt Soichiro Honda, oprichter van de bekende Japanse auto- en motorfietsenfabrikant.

Er zijn minstens drie stoorzenders die het maken van constructieve fouten voorkomen. De eerste is groepsgedrag. Iemand in een groep gedraagt zich vaak anders dan als individu. Het uiten van twijfels of het stellen van controlevragen in groepsverband wordt immers niet gewaardeerd. Dat heet negatief. De tweede is de vraag of, en zo ja wanneer, de topman openlijk moet laten blijken dat hij het een belangrijk project vindt. Hoe eerder hij zijn stempel erop drukt, hoe eerder de kritiek zal verstommen om plaats te nemen in het praalgraf van de loyaliteit. Maar de meest lawaaiige stoorzender is de neiging om niet van fouten te willen leren. Toegegeven, het is niet eenvoudig. Sommige uitglijers blijken pas na jaren. Een belangrijke belemmering is dat topmannen weinig feedback krijgen. Als ze die krijgen is het in de vorm van valse complimenten of goedkope vleierij. De psychologische faculteit van de universiteit van het Britse Warwick heeft vastgesteld dat alleen professionele bridgespelers en weersvoorspellers voldoende reacties oproepen om iets leerrijks aan een miskleun over te houden.

De manager die zijn toekomstperspectieven levendig wil houden zou in staat moeten zijn om meer te leren van zijn fouten dan van zijn successen. Dat kan geregeld worden. Bijvoorbeeld door een grotere rol toe te kennen aan commissarissen. Ook zouden er momenten moeten worden vastgesteld waarop je mag terugkrabbelen of de bakens kunt verzetten. En ten slotte is het gezond – maar soms heel pijnlijk – om de voortgang van projecten ook eens te bespreken met collega's die geen belang bij de uitkomst hebben. Ondernemingen worden veel leuker en hun managers interessanter indien iedereen wordt aangemoedigd om fouten te maken, ze uit de taboesfeer te halen en ze – liefst glunderend – te bespreken. Mooie grote fouten, mits boeiend en spectaculair, verdienen het om spontaan en ruimhartig beloond te worden.

verwey@wanadoo.be