Nieuwjaarstoespraak

Elke topman van een grote onderneming heeft in zijn leesmap voor de feestdagen één document waarvan hij veronderstelt dat het de belangstelling van het gehele personeel heeft. Dat is de nieuwjaarstoespraak. De belangrijkste elementen zijn afgelopen november aangedragen door de afdeling interne communicatie. Maar nu trekt de opperbaas zijn nieuwe Schotsgeruite pull-over aan en gaat er nog eens goed voor zitten. Er zijn twee mogelijkheden. Of het wordt een nietszeggende portie opgewarmde lucht of het wordt een leuk verpakte aankondiging van nieuwe veranderingen.

De reacties bij het personeel komen neer op onverschilligheid als het gaat om de olijke feesttoespraak. Maar wanneer de topman toespelingen maakt op een nieuwe `drive voor marktgerichtheid' of `zero tolerance voor het achterblijven op kwaliteitsdoelstellingen' vult meligheid de zaal. `Asjeblieft, niet nog een keer dat verhaal' – en het publiek onderdrukt een geeuw. Er is, lijkt het, sprake van veranderingsmoeheid.

Het adviesbureau AT Kearney vroeg vorig jaar aan 294 Europese topmanagers om een oordeel te vellen over veranderingsprogramma's binnen hun ondernemingen. Slechts een vijfde werd beschouwd als een succes. Van 63 procent werd gezegd dat er een klein deel van was gerealiseerd maar dat de koers niet kon worden vastgehouden. Bij 17 procent werd geen enkele verandering waargenomen.

Dat is een dure grap omdat vrijwel alle veranderingsprogramma's op kostenreducties slaan. De Erasmus Universiteit meldt dat de 500 grootste Amerikaanse ondernemingen in 2002 een triljoen (duizend miljard) dollar gaan besteden aan `change'. Dat is geen wisselgeld.

De weerstand tegen verandering neemt snel toe. Een reden is dat er op teveel verschillende plekken allerlei programma's bezig zijn. Zo raak je gemakkelijk het overzicht kwijt. Verder zijn weinig ondernemingen in staat om veranderingsprocessen zelf te doen. Een standaardreactie bij de aankondiging van vernieuwing is dan ook: `In vredesnaam: géén consultants!' Veel managers krijgen zweet in hun handen bij het vooruitzicht van lange vragenlijsten, uren durende interviews, slepende presentaties en het traject dat er op volgt: steun ronselen bij eigen en andere afdelingen.

Veranderen is een bron van frustratie.

Vier consultants van het adviesbureau Arthur D. Little constateren dat veranderingsprocessen kunnen leiden tot gevaarlijke evenwichtsverstoringen. In hun boek The End of Change (McGraw-Hill, 2000) bepleiten zij meer aandacht voor stabiliserende factoren binnen en buiten de onderneming. De bedoeling is dat een gezond klimaat voor innovatie wordt geschapen. Vernieuwing door stabiliteit. Er worden vier types ondernemingen geïntroduceerd. De eerste soort is vergelijkbaar met de pyramide: stabiel, geen risico, saai. Een voorbeeld is het verzekeringsbedrijf. Een tweede type is de kubus. Dit is een onderneming die stapsgewijs van gedaante verandert. Nokia bijvoorbeeld begon als houtbedrijf en maakt nu uitsluitend mobieltjes. Ten derde de cylinderonderneming die innovatie als dagelijkse activiteit beschouwt. Een voorbeeld is de routine die Vodafone heeft ontwikkeld om overnames te doen. Alles rolt in één richting. Tenslotte is er de vorm van het zwevende hemellichaam – een onderneming die maximale flexibiliteit nastreeft, zoals het technologiebedrijf Cisco Systems. Elk type heeft een eigen soort schokbreker, die evenwichtsstoornissen afdempt. Bij het ene bedrijf zijn dat de strategische processen, bij het andere de operaties. De uitdaging van veranderingsprogramma's is om in kaart te brengen waar de stabiliserende factoren zitten en er vervolgens voor te zorgen dat die versterkt worden. `Mensen willen best veranderen', zeggen de auteurs, `alleen: ze willen niet veranderd worden'.

De hamvraag is hoe sommige ondernemingen er toch in slagen succes te boeken met veranderingstrajecten. Een belangrijke factor lijkt dat blijvende resultaten alleen kunnen worden gerealiseerd indien de organisatie niet alleen zelf de gewenste veranderingen doorvoert maar ze ook zo stevig inbedt dat veranderingen `business as usual' worden. Bij succesvolle ondernemingen worden externe adviseurs op een gedisciplineerde manier ingezet, bijvoorbeeld voor training en technisch advies. Het dagelijkse management van veranderingen wordt door de eigen managers gedaan. Een tweede factor is de mate waarin het personeel erbij wordt betrokken. In China, Mexico en Turkije reageert het personeel niet-begrijpend als een mening wordt gevraagd. In Nederland, Duitsland en de Verenigde Staten werken veranderingen alleen als het personeel zijn zegje mag doen. Een derde factor is heldere communicatie. Bij IBM werd niet begrepen waarom ineens alles anders moest want `het gaat toch prima zo?' Hier moest worden uitgelegd dat de urgentie vooral in de sombere toekomstverwachtingen lag.

Welke topman durft het aan om aan te kondigen dat er het komend jaar gekozen wordt voor versterking van de stabiliteit van de onderneming? Weinigen, vrees ik. Kinderen horen al niet graag dat rust, reinheid en regelmaat de basis is voor een gezond leven. En bij ondernemers wil het er niet van harte in dat versterking van de bindende factoren in de onderneming zowel de dynamiek als de continuïteit ten goede komen. Veranderingen hebben weinig zin als het alleen maar om de verandering gaat. Integendeel: een duurloop verandert de organisatie meer dan de zoveelste tussensprint.

verwey@wanadoo.be