Wankelende monsters

Conglomeraten domineren het economische landschap van Azië. Maar de dagen zijn geteld van deze extreem complexe holdings waarvan eigenlijk niemand nog weet hoe ze in elkaar steken. Door de financiële crisis die in 1998 in het werelddeel toesloeg, rest de immense ondernemingen die willen voortbestaan slechts één uitweg: terugtrekken op een kernactiviteit.

Zou een bedrijf bestaan dat niet alleen actief is in de hotelbranche, maar ook doet in kansspelen, airconditioners, persoonlijke verzorgingsproducten, de restaurants van countryzanger Kenny Rogers, tuinmeubelen, verzekeringen, leasing, fietsen, hout, computers, textiel, medische laboratoria, drukwerk, koffie, vakantieparken, autowasserettes, wit- en bruingoed, telefonie, synthetische vezels, hoger onderwijs, de assemblage van auto's, papier, videotheken, een tabloid, im- en export van kantoormeubelen en direct mail? Het antwoord is: ja, zo'n bedrijf bestaat. Het is een conglomeraat, het heeft een jaarlijkse omzet van een kleine vijf miljard gulden en het heet Berjaya – Maleis voor `succes'. Berjaya komt dan ook uit Maleisië en dat is niet zo vreemd. Ondernemingen die bovenstaande activiteiten en nog veel meer in hun portfolio van zakelijke belangen hebben, vindt men immers alleen in Azië.

Nu is Berjaya wel een extreem geval. Het wordt in verscheidenheid alleen voorbij gestreefd door de Indonesische Salim Group van de gelijknamige Chinese familie. Dit conglomeraat zit grosso modo in dezelfde economische hoeken als Berjaya, maar bezit daarnaast een televisiestation en doet minstens ook nog in noedels, bankzaken en autobanden.

Wie de ontluikende economieën in Zuid-Oost Aziatische landen wil leren kennen, komt uit bij conglomeraten als Berjaya, Salim en nog eens zeventien andere. Ze zijn onderzocht door de Nederlandse McKinsey-consultant Marjon Wanders in Singapore. Haar conclusie: de glorietijd van de `emerging market conglomerates', of EMC's, is voorbij.

De financiële crisis die Azië tot bij de rand van economische afgrond bracht, speelt bij de teloorgang van de conglomeraten een belangrijke rol, maar geen doorslaggevende. ,,De crisis heeft alleen maar versneld wat toch al zou gebeuren'', stelt Wanders.

Om dat te begrijpen moet teruggegrepen worden naar de ontstaansgeschiedenis van deze Oosterse monsterbedrijven.

De meeste zijn begin vorige eeuw ontstaan en in de loop der tijd uitgegroeid tot familiebedrijven van Chinese immigranten. Ze hadden de juiste contacten met de juiste mensen in de top van de politiek in hun land. De bedrijven waren uitverkoren, zoals Wanders het noemt. ,,Een concentratie van de macht'', zegt ze, ,,daar begint conglomeraatvorming mee.''

Veel Aziatische landen hadden zeer sterke leiders die lang aan de macht bleven. Suharto zwaaide de scepter over Indonesië, Ferdinand Marcos beheerste de Filipijnen en het leger maakte in Thailand de dienst uit. ,,Deze leiders kozen veelal een paar vertrouwde relaties om hen te helpen het land op te bouwen'', legt Wanders uit. Dankzij familie- en vriendschapsbanden lokte de ene opdracht de volgende uit. Het maakte niet uit in welke branche. Ook als bijvoorbeeld de eerste opdracht de bouw van een brug was, kon de volgende opdracht het opzetten van een staatsgarnalenkwekerij zijn.

Door deze variëteit èn doordat de tot conglomeraten evoluerende bedrijven steeds meer te besteden hadden, breidde hun portfolio aan zakelijke belangen steeds verder uit. Ze gedroegen zich, zeg maar, zoals Aziatische zakenmannen die handelen in alles waar ze ook maar een beetje aan denken te verdienen, ook al hebben ze geen verstand van het product. Van branchevervaging hebben conglomeraten dan ook nog nooit gehoord. Vaak weten ze zelf niet meer hoeveel vingers ze in welke pap hebben. Nu nog geldt dat vrijwel iedereen die in Zuid-Oost Azië zaken doet, met zo'n conglomeraat te maken krijgt.

,,Dit alles is een logisch gevolg van een onderontwikkelde institutionele context'', meent Wanders. ,,Markten voor talent, kapitaal en informatie functioneren minder, het naleven van contracten kan vaak niet worden afgedwongen en de overheid speelt een veel grotere regulerende rol.'' Dat speelt vooral in Azië, zo toont een door McKinsey ontwikkelde index voor institutionele ontwikkeling aan. Indonesië, Thailand, Zuid-Korea en de Filippijnen scoren het laagst op de McKinsey-index. Het zijn tevens de landen waar hooguit vijf conglomeraten bijna de helft van het bruto nationaal product opbrengen.

De door McKinsey gesignaleerde `institutionele onderontwikkeling' leverde de conglomeraten niet alleen steeds nieuwe opdrachten op, ook in de bedrijfsvoering hadden ze er voordeel van. Door hun relaties konden ze vaak een beslissende voorsprong nemen in de jacht op talent en kapitaal. Bovendien konden ze bogen op een stevige reputatie en op vertrouwenwekkende merknamen.

Tegelijkertijd hield de bevriende overheid buitenlandse potentiële concurrenten buiten de deur door handelsbarrières op te richten in de vorm van importheffingen en vestigingsverboden. Een blik op het Maleisische straatbeeld maakt duidelijk dat de nationale autofabrikant Proton daar sterk van heeft geprofiteerd: zes op de tien auto's is een Proton.

Uit het onderzoek van McKinsey blijkt evenwel dat de verleiding om alle beschikbare zakelijke kansen ook te benutten er stilaan voor begon te zorgen dat de conglomeraten in de financiële problemen kwamen. Al met al leden ze al voor de crisis honderden miljoenen dollars verlies per jaar en stonden krom van de schulden. Het was immers makkelijk lenen via de bank van de eigen holding.

Op de Aziatische beursvloeren deden de conglomeraten het echter altijd beter dan de beursindexen. De reden daarvoor is, zo legt Wanders uit, dat driekwart van de beurswaarde was gebaseerd op zeer optimistische groeiverwachtingen. Of een conglomeraat wat verdiende en bezittingen had, vonden de investeerders minder belangrijk. ,,Ze gingen met name af op het vermogen van de conglomeraten om nieuwe projecten binnen te slepen'', zegt de McKinsey-consultant. ,,Bijvoorbeeld dankzij hun relaties met de overheid. Maar ook doordat alleen conglomeraten geloofwaardige joint-venture partners waren voor buitenlandse ondernemingen die zich op de Aziatische markten wilde storten.''

Het gelijktijdig ineenstorten van Aziatische economieën èn de politieke ommekeer in Indonesië, Thailand, Maleisië en de Filippijnen trok een gordijn weg waardoor de werkelijke aard van de met schulden overladen conglomeraten zichtbaar werd. Hun koersen kelderden met gemiddeld veertig procent, want de optimistische groeiverwachtingen waren als sneeuw voor de zon verdwenen. De markten geloofden niet langer dat de conglomeraten het zonder hun politieke vangnet zouden redden.

Hoewel Zuid-Korea buiten het blikveld van haar onderzoek viel, haalt Wanders daar haar gelijk. Want in Korea vallen de conglomeraten, de zogenoemde chaebols zoals Hyundai, Daewoo, LG en Samsung, in hoog tempo uit elkaar. Daewoo is officieel failliet verklaard en Hyundai en Samsung hanteren overlevingsstrategieën.

Niet alleen in Zuid-Korea likken conglomeraten nu hun wonden. Overal hebben ze rigoureuze financiële maatregelen aangekondigd om schoon schip te maken. Wanders voorziet op korte termijn een Darwinistische strijd waarbij slechts een enkel conglomeraat het zal redden. ,,Willen de EMC's in de eenentwintigste eeuw overleven dan moeten ze zichzelf snel veranderen.'' Het recept voor die verandering is zo simpel als de conglomeraten complex zijn: ,,EMC's moeten een kernactiviteit kiezen en zich daarop concentreren.''

Dat wordt lastig, getuige alleen al de wijze waarop het bijna honderd jaar oude Maleisische conglomeraat Sime Darby zichzelf aanprijst: ,,Wij hebben breed verspreide kernactiviteiten (sic!). Sime Darby is het meest gediversifieerde conglomeraat van Maleisië.'' Aziatische conglomeraten blijken apetrots op de voor Westerse begrippen ongekend brede verzameling zakelijke belangen. `Kracht door diversificatie', zegt Berjaya. De Filipijnse gigant Ayala slaat zichzelf op de borst, omdat het actief is in elke relevante bedrijfstak in de Filipijnen.

Waar McKinsey de zo kenmerkende verscheidenheid van conglomeraten als onhoudbaar ziet, beschouwen zij zelf hun brede portefeuille als een voorwaarde voor overleving. Sime Darby – goed voor vijf procent van het nationaal inkomen van Maleisië – moet geld toeleggen op dat wat ooit hun `core business' was: palmolieplantages. ,,Maar gelukkig hebben we andere zakelijke belangen in de autobanden, zware machines en onroerend goed om onze zwakke palmolie te compenseren'', zegt Sime Darby's hoogste baas Nik Mohamed.

,,Kies een niche'' luidt niettemin het algemene advies van McKinsey aan conglomeraten. Deze hebben daarbij geen tijd te verliezen. Voorkeursbehandelingen vallen in hoog tempo weg doordat ook in Azië steeds meer wordt gedereguleerd en geliberaliseerd. Aarzelend verdwijnen allerlei handelsbarrières en komt economische wet- en regelgeving tot ontwikkeling. Daardoor kunnen de conglomeraten erop rekenen dat ze stevige concurrentie zullen krijgen van veel beter geleide en veel gezondere buitenlandse bedrijven.

Het is dan ook alarmfase één voor de voormalige pilaren onder de Aziatische economieën. Ze moeten hun hele organigram, soms ter grootte van een tennisbaan, tegen het licht houden. Dan moeten ze bepalen wat kansrijke bedrijven zijn en wat als dood hout moet worden weggesneden. Een lastige keuze, want het conglomeraat moet inschatten hoe op lange termijn het bedrijfsresultaat zal veranderen wanneer voorkeursbehandelingen wegvallen en ontwikkelende instituties de oude voorsprong van conglomeraten op andere bedrijven verkleinen. Bij sommige conglomeraatbedrijven vormt de institutionele ontwikkeling een bedreiging voor bijna driekwart van het bedrijfsresultaat, zo wijst McKinsey's onderzoek uit.

,,De meest kansrijke bedrijven zijn die waar het marktrisico en het institutionele risico zo laag mogelijk zijn en waar de waarde van een activiteit of van een gedeelte van het bedrijf het grootst is'', somt Wanders op. De waarde van een bedrijf van een conglomeraat kan in alles zitten. ,,Sommigen hebben een ijzersterk merk in de markt staan, anderen hebben specifieke en breder toepasbare kennis of een dijk van een klantenbestand.'' Alleen de conglomeraten die snel kunnen vaststellen wat ze aan immateriële activa in huis hebben, hebben een reële kans te overleven. Het zullen er maar weinig zijn.

    • Robert Giebels