De pijn van de leider

`Wil je de genoegens van het leiderschap smaken, dan moet je veel opzij zetten. Als je goed bij je hoofd bent, begin je er niet aan (...) Hoeveel mannen in mijn positie zijn nu werkelijk begaan met de continuïteit van hun bedrijf, zoals een arts begaan is met zijn patiënten?' Aan het woord is Frans Sevenstern, oud-topman van Volvo Car, NedCar en over enkele weken ook van het busbedrijf Connexxion. Hij vertelt aan een redacteur van deze krant dat hij (te) vaak te veel heeft geslikt om maar gewaardeerd te worden. Er moeten zoveel partijen tegelijk te vriend gehouden worden `dat je je eigen gevoel wel moet uitschakelen'. Hij zegt: `Je wordt niet bij je volle verstand bestuursvoorzitter van een grote onderneming. Het is vluchtgedrag'. Onmiddellijk daarna antwoordt hij op de vraag wat hij nu wil: `Een huis in Frankrijk. Volmaakte rust'.

De laatste maanden is er sprake van een hausse aan verhalen over de pijngrenzen van leiderschap. Voor veel opperbazen heet het dat zij `geroepen' waren, dat er voortdurend is `opgeofferd', dat je zo'n topfunctie niet zoekt maar dat die `je overkomt'. In interviews wordt vaak gerept over ongeoorloofde druk van anderen en vals gebleken vriendschappen. Met voormalige collega's wordt en passant de vloer aangeveegd. Veelal blijft een indruk achter van huilerigheid, van een gefrustreerd persoon die niet alleen nu, maar eigenlijk zijn hele leven op gespannen voet lijkt te hebben gestaan met zichzelf.

De vraag is hoe het komt dat sommige topmanagers besluiten zich in het openbaar uit te spreken over de grenzen van leiderschap en de indruk geven geheel anders over management te zijn gaan denken. En: klopt het dat de gemiddelde topfunctionaris niet begaan is met de continuïteit van zijn bedrijf?

Het is geen nieuws dat iemands waardepatroon en oordeelsvermogen wordt uitgedaagd door schokkende gebeurtenissen van buitenaf. De vuurwerkramp in Enschede van afgelopen mei is zo'n voorbeeld. Hierbij werd de brouwerij van Grolsch zo ongeveer in de as gelegd. `Je hebt een fulltime baan en daar komt ineens een crisis bij – de grootste crisis die je je kan indenken', zegt bestuursvoorzitter Jacques Troch tegen de Volkskrant. Troch vertelt dat zijn mensen week-in-week-uit met de opbouw zijn bezig geweest. `We werken hier met mensen die elke dag door dat rampgebied moeten, van wie de familie is getroffen of die zelf in een caravan moeten wonen', aldus Troch. Hij voegt eraan toe dat deze situatie hem heeft veranderd. `Ik denk weleens: in wat voor wereld leven we eigenlijk? Hoe groter de reorganisatie die iemand aankondigt, hoe meer mensen je gaat ontslaan, des te beter de beurskoers reageert. En daarbij zegt men: Dat is helemaal niet zo erg, er zijn banen genoeg te vinden. Maar je praat over mensen die in de buurt wonen, jarenlang het werk doen wat ze doen, hun collega's graag mogen. Daar kun je in die bewoordingen toch niet over spreken?'

Trochs verhaal laat zien dat een schokkende gebeurtenis, zoals die explosie, met harde hand een einde maakt aan de dagelijkse abstracties waar een topman zich doorheen moet worstelen. Het toont dat achter de weekendtas met ratio's, concurrentie-analyses en staafdiagrammen gewone mensen zitten die hun bedrijf in hun hart hebben gesloten.

Iemand anders die nu geplaagd wordt door onverwachte aanslagen van buiten op zijn managementopvattingen is Pol Hauspie. Hij is mede-oprichter van het noodlijdende Vlaamse softwarebedrijf Lernaut & Hauspie. Dat is in het nieuws wegens financiële onduidelijkheden en onvolledige rapportage. Het bedrijf lijkt zijn ondergang niet meer te kunnen ontlopen. Onder de gedupeerden zijn talloze particuliere aandeelhouders uit de regio Ieper. In de tweede helft van de jaren tachtig kregen zij thuis bezoek van Pol en zijn maat Jo Lernaut, met het verzoek om in te schrijven op het kapitaal. Het zijn slagers, benzinepomphouders, verre neven, de turnclub, de sigarenhandelaar. Velen hebben als vanzelfsprekend ja gezegd – niet op grond van kennis en ratio' s maar uit vertrouwen in, respectievelijk steun aan de `jongens van bij ons'. In veel gevallen zijn alle spaarcenten er in gegaan. Nu hebben deze mensen niets meer. Pol Hauspie heeft een zenuwinzinking. Bij hem zijn de grenzen van het leiderschap overschreden door de betrekkelijkheid van het grote geld en het leven in de beau monde.

Er wordt van topmensen onwaarschijnlijk veel geëist. De beschikbare kennis is een fractie van de benodigde kennis. Vrienden zijn vijanden en omgekeerd. De kwetsbaarheid van een topmanager is soms ondraaglijk. Waarschijnlijk kan je daarin alleen overleven met een heilig, onwankelbaar geloof in het bedrijf én in jezelf. Soms tegen beter weten in.

En als het zelfs dàn mis gaat?

Dan is het misschien tijd voor dat huis in Frankrijk. Huren uiteraard, voor twee weken. Tijd genoeg om je op te laden voor een nieuwe uitdaging, één waar het hart opnieuw van overloopt.

verwey@wanadoo.be