Het familiegevoel van Toyota

Toyota is een van de weinige Japanse autoconcerns die de woelige periode in de bedrijfstak in blakende gezondheid overleefde. De collega's hebben hun hand overspeeld en zich veel te afhankelijk gemaakt van de banken, meent topman Hiroshi Okuda.

De kaarten van de mondiale auto-industrie zijn geschud en alleen de sterksten hebben nog een aas in handen. Ook in het ooit onoverwinnelijk geachte Japan, waar Nissan door Renault van de ondergang werd gered, Mitsubishi in handen van DaimlerChrysler is gevallen, Mazda voor een derde in bezit is van Ford en Subaru en Suzuki voor twintig procent onder de vleugels van General Motors zijn gaan schuilen. Alleen Honda en Toyota hebben de consolidatie in blakende gezondheid overleefd, en laatstgenoemde staat qua productievolume in de wereld top-drie.

,,Het is de cultuur van een familiebedrijf die ons zo sterk heeft gemaakt. Dat bood ons altijd perspectieven om vanuit eigen kracht te groeien'', zegt de 68-jarige Hiroshi Okuda, bestuursvoorzitter van Toyota Motor Corporation in een gesprek in de marge van de Parijse autosalon. Geen groot nieuws, want Toyota heeft nog nooit anders gedaan. Alleen timmerde het concern – dat vorig jaar ruim 5,5 miljoen personenauto's en lichte bedrijfswagens produceerde, inmiddels een omzet van 119 miljard dollar behaalt en een nettowinst van 4,5 miljard dollar – daarmee nooit aan de weg.

Nog niet zo lang geleden werd Toyota zelfs beschouwd als een conservatief bedrijf zonder initiatief, terwijl het toch aan de wieg stond van slanke en flexibele productieprocessen en kwaliteitscontroles die nu door de hele industrie worden gevolgd. Maar vooral Nissan en Mitsubishi symboliseerden veel meer dan Toyota het succes van de naoorlogse Japanse auto-industrie. Ze gingen echter ten onder aan een enorme schuldenlast en overspeelden daarmee hun hand. Okuda: ,,Dat was hun fout, door hun ambities te veel af te wentelen op hun afhankelijkheid van de banken. Wij hebben nooit geleend, maar elke yen opnieuw geïnvesteerd. Daarom waren we nooit afhankelijk van de banken.''

Het omgekeerde is waar: Toyota heeft een kapitaaltje van zo'n 25 miljard dollar op het spaarbankboekje, terwijl Nissan en Mitsubishi ieder voor zich jaren achtereen miljarden in het rood stonden en de laatste tijd de rente niet meer konden ophoesten. De diepere achtergrond voor Toyota's succes in vergelijking met het falen van Mitsubishi en Nissan ligt echter ook in de manier van zakendoen. Okuda ontzenuwt om dat te verduidelijken eerst het algemene vooroordeel dat Toyota een familiebedrijf is van de Toyoda's. ,,Zij zijn de oprichters en tot drie jaar geleden stond een van hen aan de top van de onderneming. Maar ze hebben slechts één procent van het aandelenkapitaal in bezit.'' Dat is een schijntje vergeleken met de 25 procent die de familie Peugeot in PSA heeft, of de 45 procent van de familie Quandt in BMW.

Waarom dan toch die sterke invloed van de Toyoda's? ,,Dat is gebaseerd op de sterke humane banden met het bedrijf van de oprichters, die dat uitstralen op iedere werknemer. Wij noemen dat `kaibatsu', de cultuur van de familieband. Je ziet dat ook bij de Matsushita's, zij bezitten ook maar 1 procent van Panasonic. De essentie van die cultuur wordt niet bepaald door grote aandelenbelangen, maar hangt af van menselijke relaties die in alle lagen van de ondernemingen bestaan en worden voortgezet in alle dochterondernemingen. We eten als het ware allemaal in dezelfde kantine. Mitsubishi heeft de laatste jaren nagelaten die cultuur te koesteren en aan te passen aan de moderne tijd. Ik zie het daarom als mijn grote uitdaging die cultuur in stand te houden'', legt Okuda uit.

Hij kent de Toyota-onderneming als zijn broekzak, zoals hij ook alle Toyoda's persoonlijk kent. Okuda kwam in 1955 bij het bedrijf en droeg zijn steentje bij aan de opmerkelijke mondiale expansie van Toyota, die wordt gekenmerkt door een gelijkmatige maar zeer overtuigende groei op eigen kracht. Waar Volkswagen een bijna even groot productievolume realiseerde door de afgelopen tien jaar Skoda, Seat en Bentley op te kopen en Daimler-Benz door de overname van Chrysler en een deelname in Mitsubishi ineens een megaproducent werd, ontfermde Toyota zich alleen in een vroeg stadium over Daihatsu, waarin men sinds twee jaar een belang van 51 procent heeft. Net als VW (dat begin dit jaar 20 procent van Scania kocht) heeft Toyota ook een groot belang (33 procent) in een vrachtwagenfabrikant. Alleen bestaat de band met truckfabrikant Hino al jaren. ,,Uiteraard kijken wij naar mogelijkheden om onze portfolio uit te breiden, maar we zullen slechts dan een ander bedrijf kopen wanneer we daaraan behoefte hebben.''

Geld is er, maar de noodzaak voor grote acquisities ontbrak tot nu toe. Zelfs in het duurdere segment heeft Toyota geen beroemde naam hoeven kopen. Geheel op eigen kracht ontwikkelde het autoconcern elf jaar geleden het merk Lexus dat vervolgens met name in de Verenigde Staten een doorslaand succes werd. De Lexus zette Mercedes-Benz en BMW aan het denken en is zo langzamerhand de norm voor kwaliteit en technische verfijning binnen de auto-industrie.

Een van de geheimen van Toyota is een decentralisatie van de marktstrategieën. In Amerika verkocht het bedrijf vorig jaar bijna 1,69 miljoen auto's, een groei van 13,8 procent en in Europa wordt hard gewerkt aan een doelstelling om in 2005 circa 800.000 wagens te verkopen, overeenkomend met 5 procent marktaandeel. In Japan zelf streeft Toyota naar een marktaandeel van 40 procent, overeenkomend met een afzet van meer dan 2,2 miljoen auto's. Voor dit jaar is een volume van 5,87 miljoen voertuigen de doelstelling. ,,Wij volgen daarbij duidelijk de strategie van lokalisatie: niet alleen het produceren maar ook het ontwikkelen van modellen voor een bepaald deel van de wereld'', zegt Okuda. Daarom heeft Toyota niet alleen een efficiënte fabriek in Engeland, maar zal het binnenkort in Valenciennes, Noord-Frankrijk, ook de geheel in Europa ontwikkelde Yaris gaan bouwen. Aan de Cote d'Azur verrees intussen een `state of the art' designcentrum, waar ontwerpers uit alle delen van Europa nieuwe modellen naar Europese smaak en inzichten creëren. Zelfs de vormgeving van de nieuwe Lexus coupé, voornamelijk bestemd voor de Amerikaanse markt, is in Europa getekend om het topmodel een Europese uitstraling te geven. Want de topmodellen van BMW en Mercedes-Benz danken hun succes in de VS immers ook aan hun Europese oorsprong. ,,Onze europeanisatie gaat inmiddels verder dan dat'', zegt Okuda. ,,Wij richten ons namelijk ook op Europese prestaties, wegligging en veiligheid.'' De Yaris scoorde onlangs inderdaad hoog in de door de auto-industrie gevreesde zware Euro NCAP botstest, waarbij Japanse modellen tot voor kort vaak aan het kortste einde trokken. Om het Europese gezicht verder te versterken gaat Toyota vanaf volgend jaar zelfs deelnemen aan de Formule 1, niet alleen door het beschikbaar stellen van motoren – zoals BMW en Mercedes-Benz doen – maar met een eigen chassis, waarvan de constructie bij Toyota Motor Sport in Keulen wordt gecoördineerd.

Van het matige image van Japanse auto's in de tweedehandshandel en de daarbij behorende relatief lage inruilprijzen is Toyota zich intussen wel bewust. Daaraan zal door middel van imago-campagnes en een gestuurd bewustwordingsproces aandacht worden besteed, want ook op dat gebied wil Toyota Europees – dus waardevast – worden beschouwd. Per slot van rekening scoort het merk altijd beter in de betrouwbaarheidstests en onderzoeken naar tevredenheid van klanten. ,,Daarin moeten we nog heel wat energie steken'', zegt Okuda.

De denktank van het concern staat diep in de Japanse provincie verscholen, in Toyota city, niet ver van Nagoya. Daar worden de nieuwste ideeën ontwikkeld en als het kan klaargestoomd voor serieproductie. Het ecologisch bewustzijn als fabrikant heeft Toyota inmiddels bewezen met de Prius, 's werelds eerste in grote volumes geproduceerde auto met zogenaamde hybride aandrijving. Door de voordelen van een benzinemotor en die van een elektromotor optimaal met elkaar te combineren is de Prius 40 procent schoner en zuiniger dan vergelijkbare middenklassers en voldoet daarmee nu al ruimschoots aan de strenge milieueisen voor 2005. Vanaf nu is de Prius ook in ons land leverbaar, tegen een prijs die dankzij een milieuvrijstelling voor BPM (belasting op nieuwe auto`s) ondanks de dure technologie toch concurrerend is. ,,Vooruitlopend op de brandstofcel als energiebron over een jaar of tien, vijftien levert hybride-aandrijving op dit moment de beste bijdrage aan een schoner milieu. Daarom kan men in de naaste toekomst aan meer hybridemodellen tegemoetzien, waaronder een grote, op de Previa gebaseerde ruimtewagen, maar ook kleinere versies die we via ons merk voor compacte auto's, Daihatsu, op de markt brengen. We hebben op dit punt absoluut een voorsprong. Op een dag zal de concurrentie voor deze technologie bij ons moeten aankloppen'', meent Hiroshi Okuda.