`Ik ben te veel een zetbaas geweest'

Frans Sevenstern (ex-Rank Xerox, ex-Volvo Car, ex-NedCar) gaat weg bij busbedrijf Connexxion. Nu hij binnenkort geen topman meer is in het Nederlandse zakenleven kijkt hij terug. De belevenissen van een katholiek jongetje uit Maastricht. ,,Ik droomde van een circus, met mijzelf als directeur.''

Dit is het verhaal van Frans Sevenstern (60), zoals hij het verteld heeft in twee gesprekken bij hem thuis in Helmond, aan de keukentafel met broodjes, soep en een glas rosé. Sevenstern wil, nu hij weggaat bij Connexxion en geen topman in het Nederlandse zakenleven meer is, nog één keer zijn visie op mobiliteit geven. Sevensterns visie op mobiliteit, zijn afscheidscadeau aan Nederland en aan de minister van Verkeer en Waterstaat.

Het loopt anders. Frans Sevenstern wil wel over die visie praten, ,,want dat verwacht men van mij'', maar hij praat vooral over Frans Sevenstern. Dus begint het eerste gesprek niet bij de Wet personenvervoer of het nut van concurrentie tussen busbedrijven. Het begint bij zijn grootmoeder in Maastricht, bij wie hij met zijn ouders en zijn twee broers zijn jeugd doorbracht. De belevenissen van een katholiek jongetje in Maastricht, telg uit een familie van zoutzieders en bierbrouwers. Hoe hij 's zondags ging wandelen met zijn kinderjuffrouw en hoe hij, toen zijn hondje een keer kwijt was, bad tot de heilige Antonius. Beste vrind, maak dat ik Snuffie weer vind. En hoe hij leerde om ,,alles te slikken, alles te vergeten, alles naast zich neer te leggen''. Het zijn deze eigenschappen, zegt hij, die hem in de directies van Rank Xerox en Volvo Car brachten. Ze maakten van hem de bestuursvoorzitter van NedCar en Connexxion.

,,Ik was bang voor mijn vader'', zegt hij. ,,Dat wil zeggen: mijn vrienden waren bang voor mijn vader. Hij was beroepsmilitair. Een zeer outspoken man, streng. Ik vond dat vervelend, want ik wilde graag de indruk wekken dat wij een warme familie waren. Maar wij waren het niet. Ik was de middelste van de drie jongens en ik voelde me achtergesteld. Als reactie was ik stug tegen mijn ouders. Ik wilde graag het gevierde middelpunt zijn. Ik droomde van een circus,met mijzelf als directeur. Ik droomde van een hoofdrol bij het toneel.

,,Op school wilde ik de beste zijn, totdat ik recalcitrant werd. Ik was een jaar of zestien, ik wilde liever schilderen. Misschien had het er iets mee te maken dat mijn ouders naar Zwitserland verhuisden. Er was eerst sprake van dat ze een mooi huis zouden kopen in de buurt van Maastricht. Maar opeens waren ze vertrokken. Ik bleef bij mijn grootmoeder. Ik werd totaal onhandelbaar. Het heeft een kleine twee jaar geduurd, en toen ben ik op eigen verzoek naar kostschool gegaan.

,,Ik had geen verdriet van mijn ouders. Wij zijn geen liefhebbende familie. Ik kan zelf ook heel moeilijk liefhebben. Wat ik mis is echte interesse in andere mensen. Echte empathie. Pas de laatste jaren ben ik me dat gaan realiseren. Ik ben erop gewezen door Manfred Kets de Vries. Het is niet dat ik egoïstisch ben.Ik ben gewoon niet geïnteresseerd in anderen. Ik ben geïnteresseerd in wat anderen van mij vinden.''

(Manfred Kets de Vries, psychoanalyticus, is hoogleraar human resource management aan de businessschool Insead in Fontainebleau. Hij is in het zakenleven beroemd om zijn studies naar de psychologie van leiderschap.)

,,Mijn leven is niet slecht geweest. Er is meer uitgekomen dan ik had verwacht.Het uitgangspunt was dat ik optisch een geslaagde man zou zijn. Daar heb ik veel voor opgegeven. Ik heb vaak dingen geslikt om maar gewaardeerd te worden. Dat maakt je hard – hard voor een ander, maar ook hard voor jezelf. Ik heb er vaak gebruik van gemaakt dat ik er goed uitzie, dat ik assertief ben, dat ik kan incasseren. Ik kan ook erg goed dingen vergeten. Wat dat betreft sta ik model voor veel andere mannen in mijn positie. Je moet zoveel partijen te vriend houden, met zoveel verschillende krachten rekening houden – aandeelhouders, commissarissen, werknemers – dat je je eigen gevoel wel moet uitschakelen. Maar dat kun je niet straffeloos je hele leven doen. Ik denk nu: in de tweede helft van mijn leven moet dat anders.

,,Na kostschool ben ik naar Delft gegaan om scheikunde te studeren. Ik deed het omdat mijn vader het wilde. Ik ben daar helemaal vastgelopen. Het was alleen maar: feesten en vriendinnen. Het ging pas over toen ik trouwde, in 1964. Ik had Marjolijn leren kennen op een feestje in Breda. Ze was het allermooiste meisje in de wijde omtrek. Daarbij kreeg ik de bonus dat ze sterk is. Ze komt uit een gezin met negen jongens. Opeens had ik iemand die me achter de broek zat. Ik ben geswitcht naar technische natuurkunde, ik was binnen vijf jaar afgestudeerd.''

Hij komt terug op de eigenschappen die hem, zegt hij, zowel succes als ongeluk hebben gebracht.

,,Wil je de genoegens van het leiderschap smaken'', zegt hij, ,,dan moet je veel opzij zetten. Als je goed bij je hoofd bent, begin je er niet aan. Er zijn zoveel leukere dingen in het leven dan iedere morgen om zes uur opstaan, bijna nooit met vakantie kunnen. Je doet blijkbaar alles om maar aandacht te krijgen. Mannen in mijn positie compenseren daarmee dat ze niets zelf maken, niets creëren. We zijn geen artiest of arts. We dragen geen verantwoordelijkheid voor mensenlevens.''

Maar toch wel voor een onderneming?

,,Dat is veel abstracter. Dat voel je minder. Hoeveel mannen in mijn positie zijn nou werkelijk begaan met de continuïteit van hun bedrijf, zoals een arts begaan is met zijn patiënten?''

Hij is even stil en zegt dan: ,,Misschien moet ik het niet zo hard zeggen. Ik zie ook uitzonderingen.''

Hoort hij daar zelf bij?

,,O nee, ik kan een ramp zijn voor mensen. Ik laat ze vallen als ik ze niet meer nodig heb. Een goede bestuursvoorzitter zorgt dat de mensen om hem heen effectief zijn. Ik heb vooral hard gewerkt om zelf hogerop te komen.''

Is hij nu niet wat erg somber over zichzelf?

Hij lacht. ,,Natuurlijk'', zegt hij. ,,Ik weet ook wel dat wat ik gedaan heb goed heb gedaan. Rank Xerox, Volvo, NedCar, Connexxion. Ik heb er een hoge onderscheiding voor gekregen. Dat is niet voor niets.''

Hij vertelt hoe het verder ging na zijn studie. ,,Ik was achtentwintig toen ik bij Shell ging werken. Ik dacht: als ik veertig ben, wil ik geslaagd zijn. Ik wilde de directeur worden van een groot bedrijf. Dat wil zeggen: ik was liever acteur geworden. Ik had ook graag op een reclamebureau gewerkt. Directeur worden van een groot bedrijf was mijn ideaal binnen de kaders van wat er van mij verwacht werd. En het heeft me geen windeieren gelegd, dat zie ik wel. Mijn voordeel is: ik ben weinig confronterend.''

Hij valt zichzelf in de rede: ,,Nee, dat is niet waar. Ik ben wel confronterend. Net als mijn vader. Hij ging zomaar weg naar Zwitserland. Zelf ben ik van het ene op het andere moment weggegaan bij Shell. Het is een van de weinige keren geweest dat ik mijn gevoel heb gevolgd. Ik was ingenieur, ik zat met mijn gezin op Borneo en ik was heel ongelukkig. Bij Shell is het beleid zo dat iedereen binnen de onderneming een vak moet leren. De recruitment officer zei: jij bent ingenieur, jij gaat de productiekant op. Ik had er totaal geen affiniteit mee. Op een avond tijdens een diner zei ik: ik ga morgen weg.

,,Mijn vader zat in de stress. We kwamen met lege handen in Nederland aan. Een carrière bij Shell was zijn droom. Bij geen van mijn twee broers was het gelukt. Hij heeft ervoor gezorgd dat ik bij Rank Xerox kon beginnen. Ik werd de assistent van de productiemanager. Ik was tweeëndertig, ik had nog acht jaar om mijn doel te bereiken. Ik deed alles wat mijn baas wilde. Ik was dag en nacht voor hem in touw. En het hielp, want op een dag zei hij tegen mij: zoon, als beloning word jij nu directeur. Hij had zelf geen kinderen.

,,Bij Rank Xerox heb ik geleerd dat mensen graag voor me werken. Door vasthoudendheid en enthousiasme heb ik ervoor gezorgd dat het een efficiënt bedrijf werd. Maar de opvolger ben ik niet meer geworden, want ik ging naar Volvo. Ik heb mijn baas verraden. Het is een navrant verhaal. Ik zou een kennismakingsgesprek zou hebben met André Deleye van Volvo. We hadden afgesproken in De Hoefslag in Helmond. Het was in de zomer van 1982. Mijn baas kwam daar vaak en die avond was hij er ook. Ik zag hem toen ik binnen kwam, ik ben meteen weer naar huis gegaan. Ik belde Deleye: ik kan daar niet praten want Stierman is er. Later hoorde ik dat hij aan de mensen van het restaurant had gevraagd wie die luidruchtige mannen waren die daar zaten te praten. De raad van bestuur van Volvo, hadden de mensen van het restaurant gezegd. Ze hebben een afspraak met uw meneer Sevenstern.

,,Toen ik twee maanden later bij hem kwam om te zeggen dat ik wegging, zei hij: weet ik al. Hij trok een fles champagne open en zei: nou moeten we maar eens kijken hoe we je afscheid gaan vieren. Hij was heel bitter.''

Waarom wilde hij naar Volvo?

Hij glimlacht. ,,Volvo had meer uitstraling hè. Ik werd gebeld door een headhunter en zo ging het. Tussen mij en André Deleye klikte het heel goed. Hij zocht uitbreiding voor de raad van bestuur. En Volvo betekende hier in de omgeving heel wat. Het was voor mij een stap naar boven. Ik wist niets van Volvo en ik heb me ook niet georiënteerd. Later bij VSN heb ik me ook niet georiënteerd. De spanning om aan iets nieuws te kunnen beginnen is voor mij blijkbaar belangrijker.

,,Volvo was een fijne tijd. Het was heel fijn om de tweede man naast André Deleye te zijn. Toen kwam NedCar. Het laatste wat ik had verwacht was dat men mij zou vragen om daar de leiding van te nemen. Volvo had geen continuïteitsperspectief meer. We gingen samenwerken met Mitsubishi en met de Zweden. De prijs voor het behoud van de productiecapaciteit in Nederland was dat marketing hier wegging. Omdat ik bij Volvo de marketing deed, lag het voor de hand dat ik dus ook zou weggaan. Dus toen men mij vroeg of ik president-directeur wilde worden, was dat een totale verrassing. Het was voor mij de absolute top. De hoogste baas zijn is erg leuk. En dan nog de hoogste baas van een autofabriek.

,,Het vervelende was wel dat ik mensen om me heen kreeg die allemaal een andere agenda hadden. Ik zat in een raad van bestuur met een Zweed en een Japanner. Zij zaten daar vooral voor de belangen van de Zweedse en Japanse aandeelhouder. Ik heb er spijt van dat ik te veel naar hen geluisterd heb. Zij wilden steeds meer efficiency. Nog meer snijden in de kosten. Dat betekende dan dat er werd besloten om meer mensen te ontslaan. En dan ging ik datuitvoeren. Ik ben te veel een zetbaas geweest. Ik hield te weinig rekening met wat er leefde op de werkvloer. Ik sloot het bedrijf in Helmond en bracht het over naar Born. Dat deed ik gewoon.''

Hij vertelt hoe het kwam dat hij in 1997 naar VSN (Verenigd Streekvervoer Nederland) is gegaan, de voorloper van Connexxion. ,,Het jaar daarvoor had ik aangekondigd dat ik zou stoppen als president-directeur van NedCar. Dat was niet afgesproken, maar de timing was logisch. Volvo was van een zelfstandige autofabriek getransformeerd naar een productiebedrijf. Voor baas van een productiebedrijf ben ik niet geschikt. Ik heb mijn hele leven in de productie gezeten, maar altijd tegen mijn gevoel in.

,,De eerste fase van de transformatie was niet moeilijk geweest. Het binnenhalen van de techniek en het downsizen van de organisatie, dat lag me prima. De moeilijkheden begonnen toen we de productie niet snel genoeg op gang kregen. Dat gaf enorme spanningen. Iedereen zei: er moet hier een goeie productieman komen. Naar buiten zei ik: ik heb gedaan wat ik kon, mijn taak zit er op. Ik ben tot het eind van dat jaar gebleven om de loskoppeling van de Nederlandse staat te regelen.

,,In februari 1997 was de opening van de autotentoonstelling in de Rai en daar kwam ik Annemarie tegen.'' (Hij bedoelt Annemarie Jorritsma, toen minister van Verkeer en Waterstaat.) ,,We liepen wat rond en zij zei wat en ik zei wat en toen zei ze opeens: als jij het dan allemaal zo goed weet, bel dan morgen Van der Plas maar.'' (Seen van der Plas was haar secretaris-generaal.)

,,Annemarie zat in die tijd ontzettend in haar maag met VSN. Ze wilde het opbreken, Nyqvist was er net uitgegooid, maar ze kwam er nog steeds niet doorheen. Ze zocht een nieuwe bestuursvoorzitter. VSN zei me niets, ik wist niet eens wat het was.

,,Ik was op wintersport toen ik voor een gesprek werd uitgenodigd. Ik heb toen voor het eerst en het laatst van mijn leven in de trein gezeten. Eerst leek het goed te gaan. Ik kwam aan op Schiphol, ik kon zo instappen. Maar bij Leiden stonden we stil. Wel twintig minuten en niemand die zei waarom. Ik werd nerveus. Ik dacht: hoe laat kom ik nu aan? Dat is dus het vervelende van de trein. Onbetrouwbaar.

,,Ik weet niet eens of ik die baan wel zo graag wilde. Maar ik kreeg hem wel. De Boston Consulting Group had al een studie gedaan, het was duidelijk dat het hele bedrijf op de schop moest. En de relatie met de aandeelhouder, dat wil zeggen de overheid, moest weer worden opgebouwd. Dat was aan mij wel besteed. Ik voel me bij zo'n opdracht heel comfortabel, vooral omdat ik wist dat Annemarie mij zag zitten.

,,In het begin snapte ik helemaal niets van die wereld. Maar ik pas me snel aan. En ik kon onmiddellijk mijn handen uit de mouwen steken. VSN had een concernstaf van honderdveertig mannen die allemaal met de hakken in het zand stonden. Ik wist niet wat ze deden. Want alle busbedrijven die onder VSN zaten hadden hun eigen stafmensen. En bij die busbedrijven dachten ze: waarom zouden we niet zelfstandig verdergaan? Die concernstaf heb ik teruggebracht tot zeven man. Verder kwam de nieuwe Wet personenvervoer eraan, het monopolie van VSN moest worden doorbroken. Ik zei: laten we VSN in twee stukken verdelen, VSN 1 en VSN 2. En dan gaan we VSN 2 desinvesteren.

,,Wat ik gedaan heb, is heel concreet. Connexxion is onder mijn leiding efficiënter geworden. Helaas niet effectiever. Er gaan nu niet meer mensen met de bus. De vraag is wat de automobilist beweegt om in de file te gaan staan. En wat kun je er als busbedrijf tegenover stellen?''

Opeens verandert hij van toon. ,,Natuurlijk weet ik als geen ander waarom mensen in de auto stappen. Daarom heb ik nooit begrepen waarom de Tweede Kamer marktwerking wilde binnen het openbaar vervoer. De vijand is buiten het openbaar vervoer. Bij Verkeer en Waterstaat zeiden ze: breek heel VSN maar af. Maak er maar veel kleintjes van, die kunnen dan met elkaar gaan concurreren. Op het ministerie wilden ze het net zo doen als in Engeland. Daar is tien jaar geleden het hele openbaar vervoer opgeknipt in kleine bedrijven. Daar begreep ik ook helemaal niets van. Want al die bedrijven zijn ter ziele gegaan. Er zijn er nu nog maar een paar over. Die verliezen ieder jaar drie procent van hun klanten. En de tarieven gaan ieder jaar met zes procent omhoog.''

Was het doel van de Tweede Kamer en het ministerie van Verkeer en Waterstaat misschien alleen maar bureaucratisch, namelijk de macht van VSN breken?

,,In ieder geval had Verkeer en Waterstaat er een vent neergezet van wie ze dachten dat die dat zou doen. En voor een deel heb ik het ook gedaan. De macht van wat VSN was, is gebroken. Een deel ervan is verkocht. Maar van wat er overbleef heb ik een sterk nieuw geheel gemaakt. Gedurende de herstructurering veranderden mijn gedachten. In 1998 waren er plannen om in Nederland wel honderddertig concessiegebieden te maken. Men zei: dan kan iedereen die wil meedingen naar zo'n concessie. En dan hebben we marktwerking! Het was buitengewoon regentesk. Iemand die met de bus van Den Haag naar Eindhoven reist, zou te maken krijgen met weet ik hoe veel verschillende busmaatschappijtjes. Wat doe je met de tarieven? Hoe sluit je aan bij de vervoersstromen?

,,Ik probeerde afstand te nemen van iedere politieke vooringenomenheid en te kijken als een ondernemer. Ik zei: één sterk bedrijf is niet in strijd met de Wet personenvervoer, als dat bedrijf maar niet de markt domineert. Ik zei: als je de busbedrijven te klein maakt en je verleent de concessies maar voor korte duur, wie gaat er dan nog in investeren?

,,Ik zie mezelf niet als een groot strateeg. Ik vind wel dat je het best kunt overtuigen met goede argumenten. Als je een openbaar busbedrijf bent, dan moet je doel zijn om zoveel mogelijk mensen mobiel te maken tegen zo laag mogelijke kosten. Dan moet je eerst weten wat mensen wíllen. Dat is niet visionair. Dat is boerenlogica.''

Waarom gaat een bestuursvoorzitter van een landelijk busbedrijf naar Manfred Kets de Vries?

Sevenstern: ,,Ik kende Manfred al uit mijn Volvotijd. En ik ben in 1959 tegelijk met hem aangekomen in Delft. Bij Connexxion had ik op een gegeven moment problemen met de top. Een deel ervan werd in het bedrijf niet gepruimd. Ik vond dat er mensen weg moesten. Ik heb toen aan Manfred gevraagd om een onderzoek te doen naar de effectiviteit van het leiderschap. Daar kwam uit dat ik gelijk had. Maar Manfred zei tegen mij: jij bent ook een halvegare en bovendien een leider van lik-m'n-vestje.''

Was dat nieuw?

,,Nee. Maar het was wel nieuw voor me dat ik ermee werd geconfronteerd. Ik ben naar Insead gegaan en daar leerde ik dat er een witte en een zwarte Frans is. De witte is een vriendelijke, hardwerkende, intelligente vent. De zwarte is de bon vivant, de man die altijd alles doet op het scherp van de snede. Van die zwarte Frans wil ik af. Ik sta aan het begin van mijn oude dag. Ik denk dat ik gelukkiger ben als ik nu eindelijk eens één man word.''

En denkt hij dat hij zichzelf nog kan veranderen?

,,Ja. Ik keur niet af wat ik in het verleden gedaan heb. Mensen bepalen zo weinig zelf. Je bent in hoge mate een product van chemische processen. Wat zal ik mezelf veroordelen? Dat ik wil veranderen is omdat ik van de onvrede af wil. Je wordt niet bij je volle verstand bestuursvoorzitter van een grote onderneming. Het is vluchtgedrag.''

Maar wat wil hij dan?

,,Een huis in Frankrijk. Volmaakte rust.''

Voor volmaakte rust kan een mens het best in zijn graf gaan liggen.

,,Mijn ideaal is dat ik niets meer hoef in te slikken, altijd kan zeggen wat ik vind.''

    • Jannetje Koelewijn