Eendagsvlieg

Het bestuur van de Amerikaanse industriële onderneming Honeywell stond op het punt een overnamebod van het bedrijf United Technologies officieel te accepteren. Een secretaresse kwam de vergaderzaal binnen en gaf een briefje aan voorzitter Michael Bonsignore. Hij las: Jack Welch aan de telefoon. Jack Welch, topman van het elektronica-conglomeraat General Electric (GE). `Wat doe ik?' vroeg Bonsignore aan zijn collega's. `Antwoorden', zeiden zij. Een minuut later hoorden de verbaasde Honeywell-managers dat General Electric tien procent meer bood dan United Technologies. De rest is geschiedenis.

Wat maakt een topman tot een dealmaker? Is het sluiten van een transactie een kunst of een kunde?

Een aantal overeenkomsten tussen beroemde dealmakers zoals Sandy Weill (Citigroup), Richard Branson (Virgin) en François Pinault (Pinault) ligt voor de hand. Origineel, ongecompliceerd, opportunistisch en rusteloos zijn veelgehoorde kwalificaties. Van Pinault is bekend dat hij erin slaagde met harde hand de tussenhandel uit te schakelen. `De producent doet iets, de eind-distributeur doet iets, maar er tussenin zitten te veel schakels die alleen maar geld kosten, aldus Pinault. Opportunisme is evenmin ver weg. Dezelfde Pinault heeft een fors aantal houtproducenten gekocht toen die dreigden onder te gaan in de eerste oliecrisis. Dat hij ze vervolgens herstructureerde tot winstgevendheid wordt er niet altijd bij vermeld. Jaloezie is nu eenmaal de basisgrondstof van bewondering.

Richard Branson is van een ander allooi. Hij is vooral bekend om activiteiten die niet veel met zijn imperium te maken hebben. Ballonvaarten, vrouwelijk schoon, alsmede leven en laten leven op zijn privé-eiland zijn de onderwerpen van de gedrukte roddelcircuits. Naar de financiële gezondheid van zijn ondernemingen is het gissen. Maar Branson draagt een ander aantal kenmerken van de dealmaker aan: hij wil overal ter wereld actief zijn, is hypernerveus en heeft een opvallende, sterke persoonlijkheid. Net zo min als François Pinault is Branson bang van het gerecht. Er zijn voortdurend allerlei procedures tegen deze mannen aan de gang.

Een onverzadigbare behoefte aan beweging lijkt bij Pinault en Branson een natuurlijk gegeven. Zij kunnen niet anders dan transacties sluiten, opbouwen, slopen en vertimmeren. Pinault, onlangs tegen de Financial Times: `Succes is misschien wel iets dat ik ken, zij het dan als eendagsvlieg. Als ik een goede deal heb gesloten ben ik in staat om gedurende enkele ogenblikken, soms zelfs een avond of een deel van de dag een soort geluksgevoel te hebben. Maar de volgende ochtend heb ik weer een nieuwe uitdaging.'

Dealmaking is daarmee een eenzaam en solistisch vak – een kunde apart die nauwelijks organiseerbaar lijkt. Weinig Nederlandse ondernemingen beschikken over een vaste structuur waarin overnamekandidaten worden opgespoord en besnuffeld. Er zijn beursgenoteerde ondernemingen waar grote klappers ad hoc – wie is er deze week aanwezig? – worden bekeken. Vaak bestaat er niet eens een lijst van mensen die van de geheimen op de hoogte (mogen) zijn.

Bij het financiële dienstenconglomeraat Citigroup gaat het anders. Topman Sandy Weill staat bekend om een systematische aanpak. Elke bedrijfsactiviteit wordt bestookt met de repeterende vraag of er gegroeid of gekocht moet worden.

Citigroup zegt van zichzelf dat het actief is in vrijwel elk deel van financiële dienstverlening, maar nog niet op alle plekken ter wereld. Daarom heeft de groep de beschikking over enkele tientallen overnamespecialisten. Er is een 12-koppig team dat alle overname-activiteiten permanent begeleidt. Dat team doet o.a. een beroep op ongeveer 20 specialisten die bij de werkmaatschappijen een vinger aan de pols houden.

De ideeënmachine die hiervan het gevolg is wordt gecompleteerd door investmentbankers en adviseurs van buiten. Het resultaat is een bureaulade met gemiddeld 60 overnamemogelijkheden. In de praktijk wordt een vijfde nader bekeken; de rest gaat naar de papiervernietiger. Het bestuur van Citigroup bespreekt elke maand vier of vijf dossiers. Zij betreffen overnames waarvan het vooronderzoek uitwijst dat zij binnen één jaar in de onderneming kunnen worden geïntegreerd.

De overnamemachine van Citigroup is een symptoom van één onderliggende oorzaak: de rusteloosheid en het ondernemerschap van Sandy Weill. Zijn persoonlijkheid is van dien aard dat hij in staat is gebleken de onderneming te laten doen wat hij wil in plaats van omgekeerd.

Een verbazingwekkende overeenkomst tussen Weill, Pinault en Welch is dat zij zich laten omringen door een legertje van vaste vertrouwelingen. Weill staat bekend om zijn solide sociale circuit, waarin zijn echtgenote een hoofdrol speelt. Welch weet dat bij de overnames die hij doet er altijd wel voormalige GE-managers in de top zitten die zijn kwaliteitsprogramma kunnen uitvoeren. En Pinault? Pinault zegt minzaam: `Ik heb een paar mensen om mij heen die weten hoe zij mij moeten zeggen dat het tijd is om ermee op te houden.' Let op het woordje hoe. Daarin zit subtiel verscholen dat het voor die eenzelvige

dealmakers moeilijk is om naar adviezen van anderen te luisteren. Dealmakers – en zeker eendagsvliegen – maken toch altijd zelf de dienst uit.

verwey@wanadoo.be

    • Wynold Verwey