Uit de omknelling

Bij het vallen van de bladeren worden de grote ondernemingen geplaagd door één gekmakende kopzorg: wat gaat er volgend jaar gebeuren, wat komt er op ons af?

De eerste reeks slapeloze nachten betreffen de cijfers voor het derde kwartaal. Ze vormen de opmaat voor de resultaten van het gehele jaar. Ook laten zij zien of het management de afgelopen negen maanden heeft gedaan wat het heeft beloofd. Aandeelhouders en financiële analisten leggen de lat steeds hoger. Vandaar dat de beleggers Apple, Getronics, Motorola, Intel en Xerox alle hoeken van de effectenbeurzen hebben laten zien omdat het resultaat negatiever uitviel dan werd verwacht.

De tweede oorzaak van slaapgebrek houdt verband met die cijfers: het is budget tijd. Alle managers zijn nu in de weer om aan te geven wat de financiële gevolgen zijn van de activiteiten die zij volgend jaar gaan ondernemen. Het resultaat van de operatie is een draaiboek voor de winstgevendheid van de onderneming. Budgettering is daarmee ook een blauwdruk voor het succes van de managers die ervoor verantwoordelijk zijn. Het herfstseizoen is dus een onrustig seizoen.

Toch vraag je je af waarom er elke herfst zo veel paniek heerst. Budgettering voor de komende twaalf maanden heeft per saldo meer te maken met boekhouden – dat wil zeggen achteruitkijken – dan met planning. De meeste activiteiten zijn allang bedacht. Er worden uiteraard cijfers toegevoegd. Deze worden de rest van het jaar grotendeels beïnvloed door factoren die buiten de invloedssfeer van de onderneming liggen. Denk aan loonschalen, grondstofprijzen, valutaschommelingen, inflatie. Tegen de meeste posten kan je je indekken. Echte verrassingen zijn er niet, hoogstens het faillissement van een grote afnemer of pech met het weer. Budgetteren is een gelegitimeerde vorm van navelstaarderij.

Daarom worden ontwikkelingen van buitenaf vaak ervaren als totale verrassingen. `Er zijn maar drie zekerheden', schreef een analist deze maand, `de dood, belastingen en de neergang van de telecomsector. Wordt er dan helemaal niet meer naar de toekomst gekeken? Er moet toch een manier zijn om uit de omknelling van al die operationelen – die doeners, die analisten – te komen?'

Een bekende manier om te wennen aan toekomstbeelden is de ontwikkeling van zogenoemde scenario's. Voorbeelden van onderwerpen die in scenario's voorkomen zijn: de betekenis van de toenemende populariteit van islam en boeddhisme, van een machtsgreep van extreem rechts, van een wereld zonder tussenpersonen, van een economie waarin geen merken of advertenties bestaan, van een wereld zonder democratie. In de praktijk richten scenario-bouwers zich op factoren die buiten de directe invloedssfeer van de onderneming liggen, zoals sociale ontwikkelingen, energie, politiek, technologie, economie en milieu. Scenario's brengen mogelijkheden in beeld, zij voorspellen niet.

Een groepje voormalige Shell-managers heeft zich verenigd in Global Business Network, dat zich richt op secenario-ontwikkeling. `We kijken eerst naar de onzekerheden die het topmanagement van een onderneming heeft. Die twijfels zetten we daarna af tegen mogelijke ontwikkelingen in de maatschappij. Dat levert scenario's in de vorm van verhalen op, zegt een van hen. Van belang is dat er geen keuzes worden gemaakt. Het is de bedoeling dat alle scenario's aan bod komen. Eigenlijk is het een methode om op een verantwoorde manier een bezoek te brengen aan de toekomst, vergelijkbaar met de teletijdmachines uit de stripwereld. Het doel is voor de hand liggend: de deelnemers aan de scenario-ontwikkeling te laten spelen met verandering, bewust te laten worden dat toekomstige mogelijkheden kunnen worden voorbereid en vooral dat onzekerheden toegankelijk kunnen worden gemaakt. De grootste frustratie van scenariobouwers is een toekomst die niet door hen voor mogelijk is gehouden, zoals de ineenstorting van het Sovjet-imperium.

Aan de topman van een toonaangevende telecom-onderneming stelde ik de vraag of het voor hem interessant is een scenario te bouwen waarin voorkomt dat hij een bankinstelling overneemt. Nu mobieltjes worden uitgerust met internettoepassingen vormt het traditionele telecombedrijf zich om. De voormalige verkoper van telefoontikken gaat nu een hoofdrol spelen in allerlei financiële transacties. Maar het antwoord van de topman was kort: `Nee. Ik kan mij geen scenario voorstellen waarin ik met mijn belangrijke klanten ga concurreren op markten waarvan ik geen verstand heb'. Maar U denkt toch ook op lange termijn? was de vervolgvraag. `Jazeker, tot de volgende vergadering van de raad van bestuur, komende week'.

Dat antwoord geeft meteen enkele beperkingen van de scenariobenadering aan: hoe houd je scenario's levend en wat is het belang in niet-Westerse landen. `Wat kan je er verder in de organisatie mee doen, nadat de scenario's zijn gemaakt', is een vaak geslaakte wanhoopskreet. `Onze Aziatische collega's lachen ons uit', is een andere. Diezelfde Westerse cultuur dicteert dat een manager wordt betaald voor het geven van antwoorden en niet voor het stellen van vragen. Dat is jammer omdat veel ondernemingen ook baat lijken te hebben bij de inhoud van processen, naast fraaie uitkomsten. Soms is het spel belangrijker dan de knikkers juist omdat je dat niet kan budgetteren.

verwey@wanadoo.be