Afbrokkeling van de blauwe familie

De saamhorigheid en solidariteit bij KLM is lang niet meer zo vanzelfsprekend als vroeger. Wat is er nog over van het `blauwe gevoel'?

HET IS EEN BEWOGEN jaar geweest voor luchtvaartmaatschappij KLM. Eerst braken vlak voor Koninginnedag de fusieonderhandelingen met het Italiaanse Alitalia af, vervolgens ging KLM opnieuw in gesprek met British Airways, tot eind september ook deze werden afgeblazen. Terwijl de buitenwereld zich druk maakte over de `nationale trots', bleven binnen KLM hoogoplopende emoties uit. Ook na de zoveelste fusiepoging bleef het personeel van KLM stoïcijns.

De afgebroken fusiebesprekingen zijn `non-issues' aan boord, zegt Ine Verbroekken (52), sinds dit jaar stewardess bij KLM. Hetzelfde geldt trouwens voor de bezuinigingsoperatie Baseline. ,,De gesprekken in de lucht gaan niet over reorganisaties of over overnames. Collega's zijn gelaten, speculeerden tot enkele weken geleden hooguit over nieuwe bestemmingen waar we op zouden vliegen. Ze wachten wel af en zeggen dat er zo vaak plannen zijn geweest. En áls er consequenties voor ons zijn, hebben we altijd nog een vakbond achter ons staan.''

Het KLM-personeel is inmiddels ook wel gewend aan fusiebesprekingen. ,,We hebben lang genoeg kunnen oefenen – een warming-up periode van tien jaar'', zegt KLM-bestuurder C. van Woudenberg, die verantwoordelijk is voor het personeelsbeleid. ,,Bij Alcazar, eerder bij British Airways en recentelijk bij Alitalia, al die periodes hebben we opnieuw aan het personeel moeten uitleggen wat het belang is van samenwerking met andere maatschappijen, waarom we dit móeten doen. De discussies binnen KLM gaan niet meer over de ratio achter de samenwerking, maar over de vraag of het een goede partner is.''

Luchtvaartmaatschappij KLM groeide in tachtig jaar uit van enkele honderden naar bijna 30.000 werknemers en heeft sinds de oprichting in 1919 verschillende metamorfoses ondergaan. Veranderingen die vaak gepaard gingen met hevig verzet van de vakbonden (inmiddels acht in totaal) en later de ondernemingsraad.

De eerste grote omslag deed zich voor in de jaren zestig. ,,De eerste veertig jaar draaiden om het leren vliegen'', zegt Ron Wunderink, hoofd corporate communicatie en al veertig jaar in dienst bij KLM. Met de komst van de straalvliegtuigen in de jaren zestig en de zogeheten `wide bodies' in de jaren zeventig kwam de ommezwaai. De nieuwe vliegtuigen, met veel meer ruimte voor passagiers, boden meer mogelijkheden voor de klant. ,,Er was geen vraag meer naar snellere maar naar goedkopere vluchten. Van een technisch bedrijf moesten we een dienstverlenende organisatie worden, ons richten op de klant. Daar was een cultuuromslag voor nodig.''

Er kwam een programma voor: Kick (`KLM is continue kwaliteit'), dat het personeel ervan bewust moest maken dat KLM er niet meer was voor de vliegers maar voor de klanten. Wunderink: ,,Maar de lastigste bedrijfsomslag, waartegen het meeste protest kwam, was het afschaffen van de eerste klasse. Het cabinepersoneel had net allerlei productveranderingen meegemaakt en zei: ,,nu hebben we een mooi product en nu schaffen jullie het weer af''. Dat was vaktrots. Wij moesten ze uitleggen dat we er verlies op leden.''

In de jaren daarop kwamen de veranderingen sneller en sneller, met steeds kleinere sprongen. Begin jaren negentig werden verschillende afdelingen afgestoten, zoals het garagebedrijf en de bedrijfsbrandweer. Wunderink: ,,De emoties die dat opleverde. De mensen hadden er niet alleen voor gekozen brandweer te zijn, maar ook om dat bij KLM te doen.''

Het afstoten van bedrijfsonderdelen volgde op een periode waarin veel onzekerheid was over de manier waarop KLM intern moest functioneren. Van Woudenberg herinnert zich bij zijn intrede eind jaren tachtig dat de verantwoordelijkheden niet duidelijk waren. Om dat op te lossen, werd het bedrijf opgedeeld in bestuurlijke eenheden. Later moesten de verschillende afdelingen juist weer leren samenwerken. Dat ging met pijn en moeite. Zo was er bijvoorbeeld veel onbegrip tussen de `lucht' en de `grond'. Beide afdelingen vonden hun eigen werk het belangrijkst. Om samenwerking af te dwingen, begon KLM met cursussen en rollenspellen, waarbij KLM'ers van verschillende afdelingen samen steden moesten bouwen of een luchtvaartmaatschappij moesten runnen. Van Woudenberg: ,,Ik weet nog dat we elkaars hand vast moesten houden, letterlijk.''

En iedere keer was er de weerstand: wat was er in godsnaam aan de hand en waren de ingrepen wel noodzakelijk? Wunderink: ,,Een sterke binding binnen een bedrijf kan tot verstarring leiden. In eerste instantie is er bij ons bedrijf dan ook een verhoogde weerstand tegen nieuwe beslissingen, wat extra inspanningen vergt op communicatief gebied.'' Bestuurslid Van Woudenberg: ,,Over alles moet een discussie zijn. Daar praten we wel eens badinerend over, maar het spreekt wel van een grote mate van betrokkenheid.''

De reorganisaties bij KLM zijn niet altijd even succesvol uitgevoerd, verschillende alliantiepogingen mislukten. Wunderink en Van Woudenberg ontkennen echter dat de grote betrokkenheid van het personeel en de macht van de vakbonden veranderingen heeft tegengehouden. ,,Iedereen wil meepraten in dit bedrijf en natuurlijk hebben de vakbonden en de medezeggenschapsraden hun woord klaar voor de buitenwereld, maar als er een crisis is mobiliseert iedereen zich. Ook bij operatie Baseline zijn we allen om de tafel gaan zitten en het snel eens geworden.'' Van Woudenberg: ,,Daar zijn we ook harder in geworden. We zeggen nu: wij denken dat het goed is voor het bedrijf en wie het er niet mee eens is, moet ook de consequenties aanvaarden.''

Werknemers van KLM voelen zich nauw betrokken bij hun werkgever. Die gevoelens zijn echter niet uniek voor de luchtvaartmaatschappij, maar zijn herkenbaar bij ieder groot Nederlands bedrijf, zegt Van Woudenberg, die twaalf jaar geleden overstapte van chemieconcern Akzo Nobel. ,,Ik herinner me van Akzo de diepgewortelde gevoelens bij de zoutafdeling.''

Toch is KLM in een aantal opzichten wel bijzonder. De vliegtuigen, het vliegen, de verre bestemmingen maken KLM voor veel mensen een aantrekkelijke werkgever. Tegelijkertijd zijn er ook pragmatische redenen waarom mensen bij KLM blijven werken: piloten, technici en stewardessen hebben in Nederland maar één groot, internationaal bedrijf waarvoor ze kunnen werken, ze kúnnen ook niet weg. Bij andere beroepsgroepen, zoals IT'ers, is de binding met KLM veel minder sterk. Ook is een duidelijk verschil tussen oudere en jongere KLM'ers. ,,Jonge mensen kiezen nog steeds bewust voor dit bedrijf, maar na enkele jaren kijken ze weer verder'', zegt Van Woudenberg.

Ondanks die geringere binding bij de jeugd, volgen generaties elkaar nog steeds op bij de Koninklijke: technici van vader op zoon, of, zoals in het geval van stewardess Ine Verbroekken, van dochter op moeder. Sandra Verbroekken liep tijdens de toerismeopleiding MTRO vier jaar geleden stage als stewardess en `bleef hangen'. Moeder Ine werd enthousiast door haar dochters verhalen en toen KLM dit jaar door een personeelstekort de leeftijdsgrens liet varen, ging ze op gesprek en werd aangenomen.

Maar wat het blauwe gevoel inhoudt, kunnen Sandra en Ine nog moeilijk beantwoorden. KLM heeft in totaal achtduizend man cabinepersoneel. Na vier jaar vliegt Sandra nog steeds iedere vlucht opnieuw met onbekende collega's. Een bekend gezicht is een uitzondering. Veel stewardessen en stewards vliegen bijvoorbeeld ook in deeltijd, zijn de andere helft van hun tijd archeoloog, fysiotherapeut of beeldend kunstenaar. Contact met mensen van andere afdelingen is er nauwelijks. ,,Je komt aan in het bemanningscentrum voor een briefing en vertrekt. In dat bemanningscentrum kom je ook weer aan. Je geeft elkaar een handje en je gaat weer naar huis.''