Hip, hype, hobby

De voorbije jaren is kennismanagement voor mij een nevenhobby geweest. Vanaf het begin verdedigde ik weliswaar dat `slim concurreren' in de kenniseconomie belangrijker was dan kennismanagement – dat al snel een doel op zich (een echte hobby?) wordt. Maar het leidt geen twijfel dat, mits ingebed in een stimulerende leercultuur, kennismanagement tot dat slimme concurreren kan bijdragen. Ik ben die KM-literatuur dan ook blijven volgen, heb er zelfs aan bijgedragen, maar om nu te zeggen dat ik er meestal erg wild van word... Toegegeven: af en toe leuke overdenkingen, hier en daar een mooie case of een bruikbare matrix. Maar vooral veel herkauwen van andermans werk. Die kennisfreaks hebben natuurlijk schrik dat kennis niet hergebruikt wordt. Iedereen benadrukt voortdurend dat het niet om simpele databases of kennisuitwisseling gaat, maar om de hele leercultuur van de onderneming. Maar als je de voorbeelden bekijkt: veel over databases, kennisuitwisselingen, of erger: over beloning van medewerkers die afhankelijk gesteld wordt van hun bijdrage aan kennisdatabases of een persoonlijk ontwikkelingsplan. Dat wordt zo maar kritiekloos opgeschreven. Als puntje bij paaltje komt, blijven we medewerkers dus aansturen via de portemonnee!

Toen ik hoorde dat Mathieu Weggeman, die op dit terrein een reputatie te verdedigen heeft, een nieuw boek het licht had laten zien, Kennismanagement, de praktijk (Scriptum, 2000), was ik natuurlijk nieuwsgierig. Weliswaar werd dat boek in De Volkskrant (10-6-00) niet bijzonder enthousiast besproken, maar Mathieu mailde me gelijk dat het allemaal genuanceerder lag. Aangezien kennismanagement, zoals ik al zei, voor mij maar een nevenhobby is, duurde het nog een tijdje voor ik aan het boek toekwam. Maar dat had als voordeel dat ik me de kritiek niet meer precies herinnerde en er vrij onbevangen aan begon.

Nu, dat duurde niet lang. Want terwijl ik las dat de halfwaardetijd van kennis steeds korter wordt, merkte ik dat het boek voor meer dan tweederde een herhaling is van Mathieus vorige boek uit 1997. Mathieu schuwt ook de drogredeneringen niet. Zo kan kennismanagement geen hype zijn, `omdat er nauwelijks een scenario denkbaar is waarbij de productiefactor kennis weer (her)geconcentreerd wordt in de top van de organisatie'. Zelfs als het laatste waar is, kan het eerste natuurlijk wel het geval zijn en al helemaal als er nauwelijks vooruitgang geboekt wordt. Iets verder worden de immateriële activa (intangible assets) van een onderneming gewoon gelijkgesteld aan de kenniswerkers van die onderneming! Toch blijkt later dat Weggeman meer van die discussie over kennis en waardebepaling moet afweten, maar blijkbaar had hij geen zin om er zich in te verdiepen.

Rond pagina 100 lees ik dan weer dat in de advanced economies van het Global Casino (sic) het nauwelijks nog mogelijk is een sustainable competitive advantage (sic) op te bouwen. Dat de auteurs die Weggeman daarbij citeert, kennis en competentie juist als vrij oppervlakkig en gemakkelijk kopieerbaar beschouwen, realiseert hij zich blijkbaar niet. Weggemans conclusie dat van de meeste methodes om strategie te bepalen, niet veel heil meer is te verwachten, verbaast mij daarom niet – al zal ik in mijn volgende bijdrage met plezier het tegengestelde verdedigen. Maar als strategisch voordeel nog nauwelijks te behalen valt en kennis snel haar waarde verliest, waarom zouden we dan nog enige moeite doen om ons met kennismanagement bezig te houden?

Goed, Mathieu had ons de praktijk beloofd. Daar gaat het welgeteld 44 van de 243 pagina's over. Per pagina krijg je daar wel ongeveer 2 tot 3 praktijkvoorbeelden. In zekere mate kan dat inspirerend werken, al vind ik het merkwaardig dat benaderingen waar je geregeld over leest (Chief Knowledge Officers, communities of practice), maar heel even aan bod komen en op een wijze dat je er niet veel wijzer van wordt. De praktijken worden immers maar heel kort beschreven, op het niveau van uitgeschreven (soms niet eens vertaalde) krantenknipsels. Het wordt dan ook niet duidelijk in welke mate de besproken benaderingen werken, dus enige bijdrage leveren aan de productiviteit van en het plezier in kenniswerk – de belangrijkste doelstellingen van kennismanagement volgens Weggeman. Sterker: op voorhand stelt hij niet te hebben nagegaan hoe betrouwbaar de verhalen, die hij optekent, in de realiteit zijn en of de geschetste toepassingen nog wel bestaan! Ik hoor Mathieu wel eens mopperen over de cultuur aan de universiteiten, waar publiceren belangrijker wordt gevonden dan serieus iets onderzoeken en iets echt nieuws brengen. Blijkbaar wil hij deze praktijk aanklagen door ze te overtroeven.

Het was dus mooier geweest als we over minder voorbeelden uitgebreider hadden vernomen hoe het echt werkt, wat de evaluatie is, positief en negatief, wat we ervan dus best kunnen leren. Van een goede wetenschapper of consultant mogen we dat ook verwachten. Op déze wijze met kennismanagement omgaan dreigt zelfs supporters te doen afhaken en dat zou jammer zijn. Inderdaad, ook ik hoop dat kennismanagement geen snel voorbijgaande hype zal zijn.