Zeggen en doen

Nu de militaire junta van Birma oppositieleidster Aung San Suu Kyi in haar huis heeft opgesloten en de repressiemachine overuren maakt, vraag je je af of het bedrijfsleven nog wat met dat land te maken moet hebben. Veel politici vrezen dat bijvoorbeeld Total Fina, Europese banken, voedingsmiddelenbedrijven en ook IHC Caland door hun betrokkenheid bijdragen aan de legitimiteit van de junta.

Grofweg zijn er drie keuzemogelijkheden. De eerste is `constructief engagement'. Dat betekent dat een buitenlandse onderneming belooft zijn aanwezigheid ook te gebruiken om via stille diplomatie te trachten de Birmese booswichten op andere gedachten te brengen. De tweede keuzemogelijkheid is dat een onderneming er helemaal niet aan begint omdat daar verplicht moet worden samengewerkt met regeringsorganisaties die toch niet willen luisteren. Financier spelen van cokedealers en slavendrijvers – dat is einde oefening. De derde optie is: oogkleppen op en doorpompen.

Een en ander raakt een gevoelig punt: de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen. Hiervan liep drie jaar geleden de mond nog over, maar wat is ervan terechtgekomen?

Om maatschappelijke verantwoordelijkheid enige concrete inhoud te kunnen geven hebben veel ondernemingen een gedragscode opgesteld. De codes zeggen vaak iets over giften aan politieke partijen, kinderarbeid, milieubeleid, recht op een vakbond, etc. De toon is meestal plechtig en de formulering wijsneuzerig.

Voor de doorsnee-ondernemer is een gedragscode vaak een blok aan het been. `Moét dat nou allemaal', was doorgaans de reactie na een aarzelend voorstel van een medewerker. Diens argument was meestal dat het weliswaar noodzakelijk is om het belang van de aandeelhouders zwaar te laten wegen, maar dat er ook nog zoiets is als geloofwaardigheid en integriteit. Inmiddels hebben 40 van de 100 grotere ondernemingen opgeschreven wat zij op zakelijk gebied fatsoenlijk vinden en wat niet.

Zo ook IHC Caland. De code dateert van mei 2000 en staat op de website www.ihccaland.com. Met betrekking tot maatschappelijke verantwoordelijkheid belooft IHC dat `geen zaken worden gedaan met landen die onderhevig zijn aan internationale en relevante nationale embargo's'. Birma is zo'n land, voorzover je dat `relevant' vindt. Verder staat er dat IHC `de mensenrechten respecteert zoals geformuleerd in de Universele Verklaring voor de rechten van de mens'. Birma wordt door velen beschouwd als het meest repressieve land ter wereld, waar men nooit heeft gehoord van die universele verklaring. In een oceaan van repressie maakt het dan niet uit of je jezelf nestelt op een eilandje met correcte mensenrechten. IHC stelt ook dat `geen commerciële activiteiten worden ondernomen in landen die het ons onmogelijk maken onze code na te leven'.

Op grond van louter boerenverstand zou een onderneming, met een vergelijkbare code in de hand, dan waarschijnlijk zeggen: indien onze beginselen zozeer worden uitgedaagd moeten we daar gauw weg. `Practice what you preach', heet zoiets.

Toch gebeurt dat maar zelden.

Verwachten wij misschien te veel van die gedragscodes?

Langzamerhand is duidelijk geworden dat je aan die codes niets hebt zolang geen helderheid bestaat over naleving en toezicht daarop. De juridische betekenis is tot nu toe zeer beperkt. Een en ander is nauwelijks afdwingbaar, laat staan te vatten in claims. Het is bijvoorbeeld niet te verwachten dat IHC Caland op grond van zijn code gesommeerd zal worden de banden met Birma door te snijden.

Ook is een gedragscode vaak levenloos na de geboorte. Binnen veel ondernemingen slaakt de raad van bestuur een zucht van opluchting zodra de code op papier staat. Blij dat de bevalling achter de rug is. Die tevredenheid berust op de misvatting dat met het verschijnen van de code de discussie, die toch al zo lang duurde, ten einde is. Maar eigenlijk zou de code moeten dienen als de agenda van een permanente dialoog. De wisselwerking tussen onderneming en haar omgeving verandert immers voortdurend. Als het goed is, zet een gedragscode afwegingsprocessen in gang die anders niet waren ontstaan. Een voorbeeld is het voedingsmiddelenbedrijf dat zijn marktleiderschap alleen kan handhaven door de bouw van een nieuwe vestiging. De vergunning wordt slechts afgegeven indien de minister van Economie 10 miljoen dollar ontvangt op zijn Zwitserse privé-rekening. Wat doe je? Geen vergunning ontvangen is even erg als er wel een krijgen. Vroeger zou zo'n beslissing alleen door de plaatselijke manager wordt genomen omdat hij vond dat zijn baas moest worden afgeschermd. Ongelukken zijn dan ook niet uitgebleven. Maar met een levende code is het mogelijk om dilemma's die het bevattingsvermogen van het individu overstijgen verstandig tegen elkaar af te zetten.

De code van IHC Caland is nog jong. ,,De deur van de directie staat altijd open om toepassing van de code aan de orde te stellen'', zegt de woordvoerster opgewekt.

Openheid is verstandig. Mensen geloven zelden wat je zegt, maar altijd wat je doet. Een effectieve gedragscode helpt om het verschil tussen zeggen en doen zo klein mogelijk te houden. Ook aandeelhouders stellen dat steeds meer op prijs.

verwey@wanadoo.be