Prestatieloon sluit aan bij wensen werknemers

Paul Jansen maakt in zijn artikel `Prestatieloon haalt het wezen uit bedrijven' korte metten met prestatiebeloning (NRC Handelsblad, 23 augustus). De crux van zijn betoog is dat de bedrijfsorganisatie een samenwerkingsverband is, dat garant staat voor interne kwalitatieve flexibiliteit. Door de invoering van prestatieloon zou de organisatie in een marktplaats veranderen, waar afrekenmechanismen de cruciale samenwerking fundamenteel ondermijnen. Bovendien lopen medewerkers in een systeem van prestatiebeloning financieel risico, net zoals een ondernemer pur sang.

Dit zijn doembeelden die wij absoluut niet herkennen. Jansen suggereert dat prestatiebeloning het vaste basissalaris vervangt. In de praktijk van organisaties is daarvan echter geen sprake.

De meeste medewerkers hebben een vast basissalaris, dat is gebaseerd op de zwaarte van de functie. Verschillen in functiezwaarte legitimeren verschillen in het basissalaris.

Bovendien vormt het basissalaris het grootste inkomensbestanddeel. Het verschaft medewerkers inkomenszekerheid en doet recht aan het feit dat medewerkers geen ondernemers zijn.

Maar hoewel zij geen ondernemers zijn, wensen medewerkers wel beloond te worden op grond van hun persoonlijke bijdrage. Deze bijdrage is niet gelijk, ook niet als medewerkers dezelfde functie uitoefenen. Medewerkers willen worden herkend en gewaardeerd in die verschillen. Prestatiebeloning of beter gezegd `gedifferentieerd belonen', doet recht aan deze behoefte.

In de praktijk resulteert dit vaak in verschillen in groei in de salarisschaal, terwijl het aan de functie gebonden basissalaris voor iedereen gelijk blijft. Op deze wijze brengt de manager de waardering voor de persoonlijke bijdrage tot uitdrukking. Gedifferentieerd belonen is dus een belangrijk communicatiemiddel. En doordat de verschillen beperkt zijn, leidt dit niet tot de door Jansen gevreesde competitie.

Wel zet het aan tot nadrukkelijk overleg tussen medewerker en manager over de persoonlijke bijdrage. Het draagt bij aan een intensievere samenwerking. Via gedifferentieerd belonen kan een koppeling worden gelegd tussen het ondernemingsbeleid, of afgeleiden daarvan, en de bijdrage van de medewerker.

Sommige organisaties kennen een uitkering die afhankelijk is van het bedrijfsresultaat. Bij slechte ondernemingsresultaten zijn goed presterende medewerkers volgens Jansen de dupe. Maar wij draaien zijn stelling om: in hoogtijdagen profiteren medewerkers van een extra uitkering. Gaat het slecht met de organisatie, dan zit er simpelweg niets in het vat, terwijl het basissalaris gewoon gehandhaafd blijft. Door bedrijfsresultaat afhankelijke uitkeringen worden medewerkers bij het gemeenschappelijk bedrijfsresultaat betrokken. Dat kan een samenwerkingsverband toch niet ondermijnen?

De discussie over passend beloningsbeleid vindt plaats in de context van het sociale beleid van de organisatie. Sociaal beleid is natuurlijk niet enkel terug te herleiden tot kwantitatieve standaarden. Ondernemingen zijn zich daar uitermate van bewust.

De discussie die in het land over gedifferentieerde en flexibele beloningsvormen wordt gevoerd, is dan ook een andere dan die door Jansen wordt gesuggereerd. Wij kunnen hem geruststellen. Zijn beeld over prestatiebeloning is een karikatuur.

Claartje van Ulden is beloningsadviseur en Ger Kater is beleidsadviseur bij de werkgeversvereniging AWVN.