Prestatieloon haalt het wezen uit bedrijven

De pleitbezorgers van prestatiebeloning voor werknemers gaan er ten onrechte van uit dat de werkvloer een marktplaats is. Volgens Paul Jansen is een werkorganisatie nu juist een plek waar mensen elkaar geen rekening sturen. Prestatiebeloning zal dan ook tot ongewenste neveneffecten leiden.

Het is dus niet meer tegen te houden. Prestatiebeloning komt eraan. Het schijnt voor iedereen goed te zijn want het past bij alles: bij de 'nieuwe economie', bij de trend tot individualisering, bij de behoefte van mensen om materieel gemotiveerd te worden en bij de vraag om grotere flexibiliteit en mobiliteit. Prestatiebeloning is kortom gewoon Haarlemmer wonderolie.

Degenen die vraagtekens zetten bij dit hele gedoe lopen achter. Ze zijn niet van deze tijd, leven niet in de 21ste eeuw van de `nieuwe economie' waarin overigens het echte Haarlemmer wonder eruit bestaat dat bij een beursgang in de IT-sector de (buitensporige) beloningen steevast voorafgaan aan de prestatie die daarna uitblijft.

Er zijn echter tal van beroepen waar kwalitatief goed wordt gepresteerd zonder enige vorm van prestatiebeloning. Neem de leraar middelbare school. Die krijgt geen prestatiebeloning. Wat maakt dat hij desondanks jongelui opleidt tot een niveau dat er mag zijn? (Een ieder die klaagt over het gedaalde niveau raad ik aan zijn zoon of dochter eens met wiskunde te helpen.) En hoe zit het met ministers? Hebben ze in het onderwijs en de politiek dan helemaal geen helemaal last van de problemen die in andere sectoren met prestatiebeloning moeten worden opgelost? Of lossen ze die daar anders op? Maar wat is dan eigenlijk het probleem? Welk effect wordt dus beoogd: hogere productie, meer kwaliteit, meer binding?

Onderzoek wijst uit: een financiële beloning heeft geen of slechts kort effect op motivatie. Ook op hogere niveaus is de relatie tussen beloning en prestatie zwak. Grootschalig onderzoek in de Verenigde Staten bracht naar voren dat honorering van directeuren door een veelheid van factoren wordt bepaald, zoals grootte van de organisatie, aanwezigheid van grote of institutionele aandeelhouders, het gemiddelde beloningsniveau van collegabestuurders, de nationale cultuur, het belastingsysteem en de mate waarin er sprake is van een groeimarkt. Wat geen rol speelde was de bedrijfsprestatie.

Bovendien blijft de uitwerking van prestatiebeloning niet beperkt tot het individu dat buitengewoon goed presteert. Een veel gehoorde retorisch bedoelde vraag van voorstanders van prestatiebeloning is: als iemand zijn best doet, mag die dan misschien een paar extra centen hebben? Maar het probleem is dat extra centen voor een individu externe effecten hebben op de rest van het personeel. Want geld is een schaars goed. Terwijl iedereen een beoordeling 'goed' kan krijgen, kan niet iedereen een bovengemiddelde salarisverhoging krijgen. Aandeelhouders zullen immers niet blij zijn met een open einde-regeling getiteld `prestatieloon'. Prestatieloon leidt dus tot herverdeling van de extra loonruimte, niet tot vergroting daarvan. Velen moeten aanzienlijk minder krijgen opdat weinigen er vele procenten bij krijgen.

Dit externe effect werkt ook door in het samenwerken. Want wat vergeten lijkt te worden in deze hele discussie is dat een organisatie geen marktplaats is. Een organisatie is een plek waar mensen dingen voor en met elkaar doen zonder elkaar een rekening te sturen. Juist afwezigheid van prestatiebeloning en het hebben van een vast basissalaris bevorderen interne kwalitatieve flexibiliteit. Medewerkers hoeven dan niet steeds te denken aan `mijn centen' als collega's of het management hun vragen iets extra's te doen. Prestatiebeloning daarentegen leidt tot een afrekenmaatschappij.

Medewerkers zijn in het algemeen geen ondernemers. Ze hebben geen zeggenschap over kapitaal, over strategisch beleid en zitten meestal niet met hun eigen geld in de onderneming. Door deze scheiding is het nu mogelijk dat medewerkers goed presteren maar het bedrijf het slecht doet (door laagconjunctuur of slecht management). Maar door koppeling van de beloning van individuele medewerkers aan het bedrijfsresultaat leiden ook goed presterende medewerkers verlies. Prestatiebeloning betekent financiële participatie van werknemers, en creëert dus medewerker-aandeelhouders. En die zullen vragen om echte invloed en inspraak. Bijvoorbeeld op wie er manager wordt en mag blijven.

Prestatiebeloning is meer dan het inkopen van een prestatie. Het is een bijzondere koopovereenkomst omdat de prijs pas achteraf wordt bepaald op grond van wat de inkoper (= de manager) met de gekochte dienst heeft gedaan. Managers krijgen een verdelende macht bij het werknemersaandeel in de meerwaarde. Dit zal leiden leiden tot een nieuw gevecht. Want als managers de prestaties van werknemers beoordelen, willen werknemers het management beoordelen. Het personeel wil oordelen over de vraag hoe de eigen prestatie wordt geïnvesteerd.

Aandeelhouders spreken het management meer en meer aan op de mate waarin het renderende investeringen weet te maken van het door hen geleverde financiële kapitaal. Evenzo zullen medewerkers scherp in de gaten gaan houden hoe het management hun prestatie beheert, dat wil zeggen een renderende bijdrage maakt van het door hen geleverde `human capital'.

Prof. dr. P.G.W. Jansen is als hoogleraar Bedrijfspsychologie verbonden aan de Afdeling Management & Organisatiekunde van de Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie van de Vrije Universiteit Amsterdam

    • Paul Jansen