Big Brother

De meest Nederlandse van alle Nederlandse banken heeft het licht in het kippenhok aangestoken. Rijkman Groenink, topman van ABN Amro, heeft laten weten dat Excuustruus exit is. De winst per aandeel moet jaarlijks met 17 procent omhoog en de opbrengst voor de aandeelhouders moet elke vier jaar verdubbelen.

Achter die koerswending gaat een cultuurverandering schuil die verdergaat dan het corrigeren van de legendarische bancaire gezelligheid. De prestaties van het management zullen worden beoordeeld op de waarde die zij creëren voor de aandeelhouders. ,,We moeten weg van de stroperigheid, de cultuur van je hoofd niet boven het maaiveld uitsteken'', aldus Groenink.

Deze mededelingen hebben geleid tot gekerm uit alle hoeken en gaten. `Dat redt Groenink nooit', `Eerst zien dan geloven' luidden veel commentaren. De aarzeling is begrijpelijk. ABN Amro was een bank voor iedereen: niet alleen voor tennisliefhebbers, ook voor Ajax-fans, maar vooral voor miljoenen brave, kalme mensen.

`ABN Amro is niet meer de bank voor iedereen', is het nieuwe modewoord. De bank wil niet meer overal tegelijk aanwezig zijn, maar zich meer richten op sectoren die geld in het laatje brengen zoals vermogende particulieren en ondernemingen.

Waarom schrikken zoveel mensen van de nieuwe Big-Brother-duidelijkheid?

Allereerst is er traditie. Van oudsher bestaat het bankiersvak uit het vermijden van risico's. Het uitsteken van de nek wordt tot op de dag van vandaag niet op prijs gesteld, zeker niet door gerijpte centrale bankiers maar ook niet door zorgeloze spaarders.

Aan de andere kant weet iedereen dat het zo niet verder kan. De concurrentie is hels. Jan en Alleman bieden financiële diensten aan. Virgin Financial Services, Albert Heijn, General Motors — alle hebben iets met betaalkaarten of financieringsmaatschappijen. Binnenkort gaan telecombedrijven als KPN en Dutchtone voor tussenpersoon spelen wanneer zij internet op mobiele telefoons soepel kunnen aanbieden. Ook zij gaan in dezelfde vijver vissen.

Dus moet je iets.

Een doorslaggevende succesfactor wordt de mate waarin ABN Amro erin slaagt een managementcultuur te ontwikkelen die het nemen van verantwoorde risico's beloont. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. De meeste ondernemingen zeggen wel dat ze persoonlijk initiatief aanmoedigen, maar in de praktijk komt er weinig van terecht. Een mislukt initiatief leidt vaker dan nodig tot het rollen van koppen. De reden is dat men niet de moed heeft om te zeggen: `We stonden er allemaal achter om het zo te doen, het is mislukt en nu gaan we kijken welke lessen we moeten trekken om het de volgende keer beter te doen'.

Het gemak van het uitdelen van Zwarte Pieten moet worden vervangen door het ongemak van het leren uit lessen. Dat geldt hoofdzakelijk voor de honderden topmanagers die meestal een traditionele, risicomijdende opvoeding hebben gehad maar intussen wél winst hebben gemaakt. Hoe motiveer je die mensen? Waarschijnlijk via variabele beloning en bijvoorbeeld aandelenpakketten.

Een andere factor is tijd. De resultaten moeten heel snel komen, anders verslapt de aandacht. Maar daarmee ben je er nog niet. Op korte termijn zullen de beloofde cijfers waarschijnlijk meevallen. Het zou eigenlijk verbazend zijn als die niet nu al ongeveer bekend zouden zijn. De pijn zit 'm in de lange termijn, en wel in de structuur die nu moet worden opgezet om de tocht naar het onbekende met succes te voltooien.

Een derde factor is de vergelijkingsmaatstaf. ABN Amro heeft de brutaliteit gehad om de doelstellingen van cijfers te voorzien. Daarnaast wil de bank tot de top-vijf van de twintig toonaangevende branchegenoten horen. De vraag is of dat relevant is zolang de gehele bedrijfstak naar adem snakt. Beter — want ontnuchterend — is het om ook te vergelijken met echte kostenslagers als Nissan, American Airlines en Shell. Die hebben écht verstand van hak- en breekwerk.

En ten slotte is er de CEO-factor, namelijk de capaciteit van Groenink om met kritiek om te springen. Dit is een moeilijk punt omdat de meeste CEO's wel zeggen dat kritiek `moet kunnen' maar heel verongelijkt reageren als iemand van die gelegenheid gebruik maakt. Bij veranderingsprocessen is zo'n afweermechanisme een nadeel omdat succes staat of valt met het oog voor detail. Voor die details (lees: gezeur) moet je je durven openstellen, en dat is de taak van de CEO.

Diens taak is ook een voorbeeld te zijn in open en standvastige communicatie naar binnen en naar buiten. Dat wordt waarschijnlijk de belangrijkste uitdaging. De vragen die blijven hangen na de beursgang van Worldonline, alsmede de rel met Numico over koersmanipulaties, zijn het gevolg van het misverstand dat zwijgen altijd goud is. Niet communiceren is ook communiceren, maar het resultaat is doorgaans waardevermindering voor de aandeelhouders.

Na de fase van de mooie en harde woorden kunnen de mensen van ABN Amro nu aan de slag. Het aardige is dat de doelstellingen zo duidelijk zijn dat iedereen de komende jaren kan volgen hoe de resultaten zich ontwikkelen. Big Brother, nu ook in bankiersland. Hoge kijkcijfers verzekerd.

verwey@wanadoo.be