Ook slechte raad is duur

Bevriende consultants zeggen me wel eens dat ik in deze rubriek niet zo aardig voor ze ben. Ik ben me daar meestal niet zo van bewust. Natuurlijk weet ik zowel uit eigen ervaring als door wat anderen me vertellen, van verschrikkelijke adviseurs en interim-managers die blijkbaar een of andere rotklus moesten klaren en er verder ook niet veel van begrepen. Maar even goed heb ik in de consultancy-wereld de nodige aardige, competente, wijze en integere mensen ontmoet die me veel geleerd hebben. En nu en dan probeer ik zelf ondernemingen en andere organisaties met mijn beperkte wijsheid bij te staan. Ik heb dus het idee dat ik daar nogal genuanceerd over denk.

Maar dan is er nu Lewis Pinault. Het lijkt me een aardige en bijzondere kerel, nu ongeveer veertig jaar. Groeide op in New England. Geïnteresseerd in Japan, oceanologie en ruimtevaart, studeerde hij `ocean engineering' bij het MIT, Japankunde in Chicago, en bedrijfskunde en politieke wetenschappen in Harvard – en dat allemaal in vrij korte tijd. Zal dus wel briljant zijn. In plaats van gelijk voor het grote geld te kiezen, ging hij daarna drie jaar bij het Japanse staalbedrijf Nippon Kokan werken, als vrijgezelle loonslaaf tussen de Japanners, met de precaire voorzieningen die daar in Japan bij horen. Op het eind van die periode, hij was toen 25, mocht hij bij Nippon Kokan al vrij grote projecten managen, die hij zelf geïnitieerd had. Zo kwam hij in contact met de Boston Consulting Group (BCG) die advieswerk deed voor zijn werkgever. BCG probeerde die Japans sprekende vreemdeling direct in dienst te nemen, maar hij besloot eerst een jaar te gaan studeren bij de London School of Economics, waarvoor hij een Fulbright-beurs had bemachtigd. Maar daarna kwam hij terug en zou de komende twaalf jaar (1986-1998) het boeiende jetset-bestaan van de internationale topconsultants leiden, eerst bij BCG, daarna bij Gemini (waar hij naast Prahalad een van de leidende facilitators was van de Centurion-operatie bij Philips) en Arthur D. Little, om te eindigen als partner in China van Coopers & Lybrand. In die tijd verknoeide hij twee huwelijken en raakte hij aan de drank, maar uiteindelijk kwam alles goed. Hij vond de vrouw van zijn leven in Singapore, stapte uit de business en is tegenwoordig als specialist ruimtevaartrecht verbonden aan de Universiteit van Hawaii.

Over dat alles heeft Pinault nu – zonder enige rancune – een boek gepubliceerd. De titel zet gelijk de toon: Consulting Demons. Inside the Unscrupulous World of Global Corporate Consultants (HarperBusiness, 2000). Het beeld dat hij schetst, herken je van andere, `gewone' internationaal opererende concerns: jonge managers die uitgewoond worden, maar die het ondergaan met het idee zo snel mogelijk genoeg te verdienen om er goed te kunnen uitstappen. Wat Pinault over de consultancy zelf vertelt, is zo mogelijk nog meer ontluisterend, al is het maar omdat hij door zijn ervaring bij vier van de leidende bedrijven en de wereld daaromheen toch een representatief beeld moet hebben. Dat beantwoordt aan de ergste clichés over de branche die je kent, maar die je toch niet echt wilt geloven: consultancies die erop gericht zijn hun opdrachten bij klanten zo lang en breed mogelijk op te rekken en daarbij zo ondoorzichtig mogelijke offertes en declaraties produceren – klanten moet op alles bezuinigen behalve op consultants; topconsultants die projecten initiëren op basis van nieuwe modeconcepten en -benaderingen die ze nauwelijks kennen, waarin ze ook niet geloven en waar ze zich bij voorkeur niet in verdiepen; consultants die voor hun klanten spioneren onder het mom van `benchmarking'. Verder: het interne gevecht om partner te kunnen worden, gekoppeld aan de angst om fouten te maken en het risicomijdend gedrag dat daarmee samengaat. Interessant is ook het verhaal over Centurion bij Philips, waarvan de benadering blijkbaar niet veel verschilde van de gebruikelijke methodes bij sektes om mensen – in dit geval Philipsmanagers over de gehele wereld – een tijdlang van de buitenwereld te isoleren, overmatig te vermoeien en uit hun evenwicht te brengen om ze beter te kunnen hersenspoelen en te doen meelopen.

Overigens is Centurion het project dat het best beschreven wordt. Pinaults boek is weliswaar chronologisch opgebouwd, maar blijft toch te hapsnap: veel dialogen waarmee de sfeer van een project of een bepaalde periode wordt opgeroepen, maar met relatief weinig diepgang bij het beschrijven van de projecten zelf. Het meeste heeft de lezer dan ook aan de korte, synthetische stukken aan het eind van elk hoofdstuk: bijvoorbeeld over de structuur (en op het eind de toekomst) van de consultancysector, het positioneren van goeroes, het verkopen van zo groot mogelijke opdrachten en hoe je je als klant daar het best tegen kunt wapenen.

Op het einde van Pinaults consultancy-carrière vraagt zijn vrouw hem hoeveel van zijn projecten voor zijn klanten echt nuttig waren. Hij kan er geen bedenken.