Managers kritischer over veranderingen

`Verander of ga onder' gold in managementkring lang als hét dilemma van de moderne onderneming. In de praktijk wordt het soms `Verander én ga onder.'

`Verander of ga onder' is mogelijk de meest gebruikte bedrijfsmantra van de laatste decennia. Zo groot is z'n invloed dat geen manager er openlijk aan durft twijfelen. Hij zal het veranderingsleed hoogstens kunnen verzachten door een sarcastische Dilbert-cartoon op z'n bureau te plakken.

Het `verander of ga onder'-cliché valt ook lastig te bestrijden. Het lijkt zo logisch. Ontwikkelingen in het algemeen gaan snel, snelle veranderingen in de onderneming zijn daarom onvermijdelijk en zulks pleegt nu eenmaal een dosis boosheid en frustratie op te leveren. Sterker nog, juist dat is een bewijs voor steekhoudende verandering. Als verandering geen pijn doet werkt 't immers niet. Zelfs als verandering niet het gewenste resultaat oplevert, wordt meestal niet getwijfeld. Dan is het eerder tijd voor een grondiger veranderingsproces. En begint de ellende opnieuw.

Toch komen er aanwijzingen dat `veranderen om het veranderen' wat uit de mode begint te raken. Waarbij komt dat de huidige waterval van overnames, fusies en snelle technologische veranderingen sowieso al een overdaad aan nauwelijks te behappen veranderingen oplevert. Enkele recente onderzoeken wijzen in die richting. Adviesbureau A.T. Kearney voelde onlangs 294 grotere Europese ondernemingen aan de tand over de resultaten van hun veranderingsprogramma's. Slechts eenvijfde van die programma's werd door de bedrijven gezien als een succes. In 63 procent van de gevallen werd tijdelijke vooruitgang gesignaleerd die inmiddels is verdampt. En in 17 procent was er sprake van onversneden mislukking.Volgens onderzoeksleider Craig Baker was dat vooral ook een dúre uitkomst. Want 90 procent van de ondervraagde bedrijven hoopte met verandering de kosten te verminderen. Business Proces Reengineering, de grote managementmode van de eerdere jaren negentig, draaide volgens Baker in tweederde van de gevallen uit op falikante en kostbare mislukkingen. Ander recent onderzoek van het management-adviesbureau Bain & Co sluit daarbij aan. Het laat zien dat sterk op verandering gerichte managementtechnieken als reengineering en total quality uit de gratie zijn, terwijl op groei gerichte technieken als strategische groei en groeistrategie in de mode zijn.

Dat het bedrijfsrecept `verander of ga onder' vaker dan vermoed kan ontaarden in `verander én ga onder' is een stelling die managementprofessor Eric Abrahamson van de Columbia Business School met verve verdedigt in het laatste nummer van de Harvard Business Review. Organisaties moeten volgens de Amerikaanse professor veranderen om in leven te blijven. Dat is een gegeven. Maar verandering hoeft niet altijd chaos en frustratie op te leveren. Soms is verandering effectiever als die minder pijn doet.

Vandaar dat Abrahamson pleit voor een nieuwe benadering onder de wat gelikte naam `dynamische stabiliteit'. Dat wil zeggen: niet meer ademloos en eindeloos jagen op zo snel mogelijke verandering. In plaats daarvan moet er meer aandacht komen voor het `knutselen' aan en geleidelijk verbeteren van bestaande zakenpraktijken. Bovendien dienen mínder mega-veranderingen te worden gelardeerd met méér kleine wijzigingen. Te veel vergaande actie ineens geeft cynisme en burnout. Meer beperkte actie schept genoeg lenigheid om af en toe toch grote acties te kunnen ondernemen.

Harde formules biedt Abrahamson niet. Veranderen is per slot van rekening een kunst. Wel geeft hij wat algemene richtlijnen om `dynamische stabiliteit' te benaderen. Zo moeten bedrijven niet steeds opnieuw zelf het wiel willen uitvinden. ,,Zij hebben culturen nodig die creatieve imitatie waarderen en verspillende uitvinding durven veroordelen.''

Verder is dynamische stabiliteit, volgens de hoogleraar, veel makkelijker te managen als je binnen de eigen organisatie blijft en daar eigen middelen, mensen en waarden inzet. Abrahamson: ,,Net zoals een lichaam eerder vreemde dan eigen organen zal afstoten, heeft ook een organisatie meer moeite met het inpassen van geïmporteerde onderdelen. Neem quality circles: 90 procent van de Fortune 500-bedrijven leende deze managementmethode in de jaren zeventig van Japanse producenten. In 1982 had 80 procent de methode verworpen.''

Ook moeten bedrijven meer generalisten inhuren met brede en meer evenwichtige visies. Abrahamson pleit in dit verband zelfs voor de aanstelling van een `chef geheugen officier' die tot taak krijgt na te gaan en vast te leggen wat er de laatste keer fout ging en hoe dat in de toekomst kan worden voorkomen.

Prof. Abrahamsons aanbevelingen klinken vanzelfsprekend. Des te verbazingwekkender dat bedrijven ze zo vaak negeren.

    • Ferry Versteeg