Coalitie van co-leiders

Eén fusie, twee voorzitters. Om een variant op de oorspronkelijke marketingfilosofie van automobielpionier Ford te gebruiken: elke Nederlandse fusie is goed, als het maar op basis van gelijkwaardigheid is. En wat is ogenschijnlijk gelijkwaardiger dan twee voorzitters van het nieuwe bestuur, al hebben die, zoals bij baggeraar Boskalis en bouwer en baggeraar HBG, maandenlang als kemphanen tegenover elkaar gestaan.

Vraag de twee topmanagers van de fusiepartners naar langjarige succesvolle voorbeelden van concerns met twee kapiteins op een schip en ze komen steevast aanzetten met twee voorbeelden: Shell en Unilever. Zegt een collega: en het Romeinse Rijk, bestuurd door twee consuls.

De lijst met ,,mislukkingen'' in het Nederlandse bedrijfsleven is zeker zo indrukwekkend, om nog maar niet te spreken van de talloze geslaagde en gesneefde fusies waar een raad van bestuur met één voorzitter verantwoordelijk was voor het cruciale post-fusie proces.

Uitgever Reed Elsevier koos na de fusie in 1992 voor een tweemanschap aan de top, maar heeft nu na een bestuurlijke implosie in de Brits-Nederlandse top een Britse chief executive officer. Producent van tv-programma's Endemol ging na jaren eveneens om en koos voor De Mol. Fortis, een van de weinige succesvolle grensoverschrijdende fusies in de Europese financiële wereld, zoekt nu een nieuwe voorzitter als opvolger voor de Belgische en Nederlandse co-voorzitters.

Complexe fusies van decennialange rivalen kunnen ook slagen met een enkele voorzitter, zoals ING en ABN Amro. Bij de fusie van Hoogovens en British Steel tot Corus is weliswaar een Nederlander tot eerste man benoemd, maar de partners hebben direct vastgelegd dat hij wordt opgevolgd door een Brit.

En juist de Nederlands-Britse concerns Shell en Unilever zie je worstelen met hun structuur uit de vorige eeuw. Shell wordt bestuurd door een comité van directeuren, maar heeft werkmaatschappijen inmiddels wel onder een eenhoofdige leiding gebracht. Unilever onderzoekt zelf op het hoogste niveau of de huidige structuur nog wel voldoet aan de eisen van de 21ste eeuw en de noodzaak tot slagvaardig optreden.

De keuze voor co-voorzitters bij HBG-Boskalis heeft een begrijpelijk aspect. Tussen de twee bedrijven, die samen zo'n 23.000 medewerkers hebben, moeten bruggen worden gebouwd. Je kunt niet elkaar bestoken en drie maanden later doen alsof alles consensus is, zonder al je geloofwaardigheid te verliezen.

Iedereen moet iets van continuïteit blijven herkennen, anders ontstaat de perceptie van een winnaar en een verliezer. Vervelend is natuurlijk dat er doorgaans in werkelijkheid ook een winnaar en een verliezer is. Zonder het voorgenomen vijandige bod van Boskalis was HBG, na twee jaar vergeefs onderhandelen, op korte termijn zeker niet meer gefuseerd met de baggeraar.

Wat dat betreft neemt het bedrijfsleven de tactiek van politici over: eerst eisen (vijandig bod) op tafel leggen, vervolgens akkoord gaan met een compromis en in het kader van een nieuw ,,coalitiebestuur'' elkaars vertegenwoordigers coöpteren.

De angst om op lange tenen te trappen was afgelopen week bij de officiële fusie-aankondiging voelbaar. Komt er over twee jaar, als co-voorzitter J. Veraart (HBG) met pensioen gaat, wel een eenhoofdige leiding? Het gezelschap achter de tafel wrong zich in alle bochten om niets te zeggen.

De oplossing van co-voorzitters druist in tegen de trend dat ook Nederlandse bedrijven steeds duidelijker geleid worden door één man/vrouw. Het collectieve bestuur waarin een van hen de ,,toevallige'' voorzitter is (,,iemand moet het doen''), is op zijn retour. De Angelsaksische duidelijkheid van één kapitein wint terrein.

De verschuiving in de opvattingen blijkt, bij het geringe aantal Nederlandse concerns dat daarover gedetailleerde informatie verschaft, ook uit de salariëring die doorgaans per topmanager wordt vastgesteld. Al staan financiële concerns als ABN Amro en ING zich voor op het feit dat alle bestuurders precies evenveel verdienen, zij het dat de voorzitter wat meer krijgt.

De eenhoofdige leiding suggereert niet alleen extra slagvaardigheid, maar komt ook tegemoet aan een andere trend: de topman als boegbeeld van de onderneming. In de stroom van fusies, overnames, nieuwe combinaties en nieuwe namen die steeds minder duidelijk maken wat de activiteiten zijn, speelt de topmanager een onmisbare rol als woordvoerder die een bedrijf ,,smoel'' geeft. Tegenover politici en belangengroepen, tegenover financiële analisten en grote beleggers, tegenover media. Door de vergrote belangstelling van de buitenwereld wordt hij automatisch intern ook de blikvanger.

De creatie van co-voorzitters heeft nog wel een voorbeeld: het opent de mogelijkheid tot verdere maatschappelijke vernieuwing. Wanneer het kennelijk de beste oplossing is om met zijn tweeën als voltijdbaan een bedrijf te leiden, waarom dan ook niet als tweetal een bedrijf leiden, in één voltijdbaan. Als duo-voorzitters (m/v).

    • Menno Tamminga