Het Breman-model

In het bedrijfsleven wint het Angelsaksische aandeelhoudersdenken gaandeweg terrein op het Rijnlandse model. Ook in de Sociaal Economische Raad woedt deze richtingenstrijd en laat een eindrapport op zich wachten. Deze discussie is niet besteed aan Reind Breman, ondernemer te Genemuiden en ontwerper van arbeiderszelfbestuur op christelijk-sociale grondslag. ,,Wij plaatsen de mens voorop en dan komt pas het kapitaal.''

In de boezem van de Sociaal Economische Raad kibbelen sociale partners de laatste weken over de gewenste structuur van de onderneming. VNO/NCW-voorman Schraven en FNV-voorzitter De Waal zitten elkaar publiekelijk in de haren over dit gevoelige onderwerp. Vooral waar het de benoeming van commissarissen betreft. Een eensgezind SER-advies laat dus op zich wachten.

Vaststaat dat ook hier het Rijnlandse overlegmodel gaandeweg wordt overwoekerd door het Angelsaksische aandeelhoudersdenken. En het aloude structuurmodel van vaderlandse snit, ooit bedoeld om door een versterkte positie van de commissaris een brug te slaan tussen kapitaal en arbeid, maakt een goede kans om binnenkort bij het oud vuil te worden gezet.

Hoewel moderne managementtheoretici alom beklemtonen dat kennis het kapitaal verdringt als voornaamste productiefactor en dat `kenniswerkers' derhalve belangrijker worden dan kapitalisten, gaat het in de huidige discussie over zeggenschap binnen de onderneming toch vooral om de vraag hoe de macht van de kapitalist/aandeelhouder verder kan worden vergroot. De internationalisering dwingt daartoe. Zo wordt gezegd.

Deze eigentijdse discussie is beslist niet besteed aan Reind Breman, ondernemer van hervormden huize in het veenpolderstadje Genemuiden onder de rook van Kampen. Breman is oprichter van de Breman Groep, een installatietechnisch bedrijf met 1.200 werknemers en 33 vestigingen in Nederland en een jaaromzet van inmiddels 250 miljioen gulden. Al meer dan een kwart eeuw wordt daar met succes een `poldervariant' op arbeiderszelfbestuur gepraktiseerd. Op christelijk-sociale grondslag nog wel.

Bij de Breman Groep heeft het personeel een grote, en als het er op aan komt, beslissende stem in het beleid. Of het nu gaat om benoeming of ontslag van een directeur of van personeelsleden, om salarisverhoging, of om het inschrijven op grote projecten, zonder het fiat van de ondernemingsraad (OR) komt er niets van in. Want het personeel van de 33 autonome werkmaatschappijen van Breman heeft via z'n OR een stem van 50 procent in alle voorname besluiten. Samen bepalen OR en directeur het beleid.

Het personeel van alle Breman-bedrijven heeft opnieuw een 50 procents-zeggenschap in het overkoepelende Breman Beheer dat geld en kapitaalgoederen van de werkmaatschappijen beheert. Externe aandeelhouders tekenen voor de andere 50 procent. De brede, concernwijde besluiten worden uiteindelijk genomen door Brebank NV waarin een werknemersdirecteur en een aandeelhoudersdirecteur zitten die niet hun eigen standpunt, maar dat van hun achterban naar voren brengen. Samen kiezen ze een derde `gecoöpteerde' directeur van buitenaf en gedrieën nemen ze unaniem besluiten.

De eventuele winst van de Bremanbedrijven gaat na aftrek van vennootschapsbelasting voor de helft naar personeel plus directeur. De andere helft vloeit terug naar de centrale kas van Breman Beheer. De achterliggende idee is simpel: de winsten komen ten goede aan het bedrijf zelf en de mensen die er werken. Het instandhouden van een gezonde onderneming staat centraal, niet de dividenden voor de externe aandeelhouder. Die krijgt over zijn inbreng een rente, gekoppeld aan die van een Nederlandse staatslening. ,,Iedereen in ons bedrijf, van laag tot hoog, draagt verantwoordelijkheid'', licht Reind Breman zijn model toe ten burele van Breman Beheer in Genemuiden.

Vader Tijmen Breman ging daar in 1925 rijwielen herstellen. Tien jaar later ging hij met zijn vijf zoons ook in loodgieterswerk en elektrische installatie en met de komst van het aardgas in de jaren zestig expandeerde Breman verder. In 1972 zette Reind, de spraakmakendste van de gebroeders Breman, het bestaande bedrijf om in een beheersmaatschappij Breman Beheer en zag arbeiderszeggenschap op christelijk-sociale grondslag het licht. Daarbij kreeg hij juridische ondersteuning van de toen bekende VU-hoogleraar en expert in arbeiderszelfbestuur H.J. van Zuthem.

Reind Breman: ,,Ons uitgangspunt was en is: je hebt mensen die bezit hebben en je hebt mensen die ermee werken en ieder geef je 50 procent zeggenschap. Daarnaast spraken we af dat de eigenaren van het bezit jaarlijks daarover een bepaalde rente ontvangen en dat zij die met het bezit werken de helft van de winst krijgen. De andere helft gaat naar een samen door bezitters en werknemers beheerde pot voor magere jaren en nieuwe investeringen.''

Maar als een werkmaatschappij verlies lijdt? ,,Dan wordt dat in eerste instantie gedragen door de centrale kas van Breman Beheer'', vertelt Reind Breman. ,,Als zo'n bedrijf in latere jaren weer winstgevend wordt, betaalt het een voorschot met de dan gemaakte winst renteloos terug.''

Waarom ontwikkelt een ondernemer uit het nauwelijks revolutionaire milieu van Genemuiden zo'n radicaal model? Reind Breman somt een reeks praktische, ideologische en religieuze motieven op. Allereerst noemt hij de praktische problemen van vererving en opvolging. Daar loopt het midden- en kleinbedrijf (MKB) in het huidige kapitalistische stelsel zijns inziens steeds meer vast.

Bremen: ,,In Nederland is het zo geregeld dat als papa in een kleinschalig bedrijf ermee stopt, het belastingtechnisch moet worden verdeeld onder de kinderen. Als er één verder wil gaan met het bedrijf moet hij de anderen eerst uitkopen. Dat gaat om forse bedragen, want de bedrijven worden steeds kapitaalintensiever. Het betekent voor een klein bedrijf een grote en vaak fatale aderlating. Je ziet dat probleem niet alleen in de industrie, maar ook in de land- en tuinbouw. Daar is bijna niet meer te vererven. Daar gaan we op stuklopen. Dat is een grote en door economen vaak onderschatte dreiging. Want onze economie draait uiteindelijk nog steeds op het MKB.''

De opvolging vormt volgens Reind Breman een soortgelijk probleem. ,,Vroeger hadden we tien of twaalf kinderen en zat er altijd wel één tussen die pa wilde opvolgen. Nu hebben we een of twee kinderen en is er vaak geen opvolger. Ook daar gaan we op stuklopen. Als Breman op de acquisitie-toer zou gaan, zouden we nu waarschijnlijk de helft van alle MKB-installatiebedrijven kunnen overnemen.''

Volgens Reind Breman vormt zijn model de oplossing voor de problemen van vererving en opvolging. ,,Vererving is geen probleem meer omdat het bezit als het ware is geneutraliseerd in Breman Beheer. Hetzelfde geldt voor het opvolgingsprobleem. We kunnen nu deskundige directeuren van buitenaf aantrekken die door de ondernemingsraad kunnen worden gekeurd.''

Ook de ideologische noodzaak van democratie heeft een rol gespeeld bij het opzetten van het Breman-model. Daarmee prikkel je, volgens Breman, de betrokkenheid, integriteit en verantwoordelijkheid van je medewerkers en voorkom je dat ze snel weglopen. ,,Het wordt steeds meer aanvaard dat je maatschappelijk verantwoord moet ondernemen en als bedrijf meer naar de omringende samenleving moet luisteren. Je ziet dat geleidelijk gebeuren in kwesties als milieubewustzijn. Maar met het maatschappelijke verlangen naar meer democratie en zeggenschap wordt door bedrijven nauwelijks rekening gehouden. De moderne mens en medewerker wil op niveau meepraten. In plaats daarvan zie je tegenwoordig veel pressie om de macht nog meer richting aandeelhouder te verschuiven. Daar loopt het kapitalisme op vast.''

Ook de rol van de religie figureert prominent in het Breman-model. ,,Ik ben belijdend lid van de hervormde kerk en het systeem dat ik heb bedacht is daardoor natuurlijk gekleurd. Er zijn delen in de bijbel die me op het idee brachten bepaalde zaken anders aan te pakken dan in het kapitalisme gebruikelijk is. Je kunt in de bijbel lezen dat je er als eigenaar/rijkaard niet zo goed vanaf komt. Omdat je je te veel aan die rijkdom hecht. Iedereen heeft nu eenmaal de neiging zich aan bezit te hechten. Maar als christen moet je als het ware leven alsof Christus morgen terugkeert op aarde. Door ons bezit en zeggenschap te delen met ons personeel neem ik er meer afstand van. Wij ondernemen nu samen. Wij zijn de rentmeesters voor volgende generaties.''

Reind Breman liet zich eveneens inspireren door de bijbelse gedachte dat armoede en rijkdom niet eindeloos van generatie op generatie mogen overgaan, dat je het recht moet krijgen om met een schone lei te beginnen. Dus mogen winstgevende Bremanbedrijven maar de helft van hun winst houden terwijl de andere helft naar een centrale kas bij Breman Beheer vloeit. Verliesgevende Bremanbedrijven kunnen een voorschot uit die kas krijgen tot er weer winst wordt gemaakt. Breman: ,,Elke eerste januari beginnen winstgevende en verlieslijdende bedrijven weer als kale kikkers en moeten ze het weer helemaal waarmaken.''

Ben van Gurp, lid van de ondernemingsraad en staflid van de FNV bij Breman, vult aan: ,,Een in wezen gezond bedrijf dat door omstandigheden of pech een paar jaar slecht draait, raakt onder het kapitalisme al snel in de problemen. Bij ons krijgt het tijd zich te herstellen en er weer bovenop te komen.'' Maar, voegt Breman daaraan toe, ,,zodra de structuur staat, zoals nu, dan moet je het christen-zijn vergeten. Dan is het gewoon een structuur, zoals kapitalisme en communisme dat ook zijn.''

Heeft de onderneming al eens te maken gehad met noodsituaties, zoals de noodzaak tot ontslag? ,,Er moesten wel eens mensen afvloeien maar die konden altijd weer bij een ander Bremanbedrijf terecht'', vertelt Jos Koks, directielid bij Breman Beheer. ,,In de moeilijke jaren tachtig besloten directie en ondernemingsraad in nauw overleg geen mensen te ontslaan maar collectief korter te gaan werken. Ook werd zonodig productie van het ene naar het andere Bremanbedrijf verschoven. Zo wisten we tegenslagen zonder veel kleerscheuren te overleven. En als de tijden dan beter werden hadden we nog steeds dezelfde gemotiveerde mensen in dienst.'' Volgens Koks is dat in de huidige tijden van arbeidsschaarste een opvallend concurrentievoordeel. ,,We hebben hier vrijwel geen verloop. En inclusief winstdeling springen onze mensen er qua inkomen meestal beter uit dan collega's van gewone bedrijven.''

,,Als je als werknemers in de ondernemingsraad in feite beslist over je eigen ontslag of dat van een collega, wil je dat natuurlijk zoveel mogelijk proberen te voorkomen'', zegt OR-lid Van Gurp. ,,Dat leidt tot veel creativiteit. Je vindt altijd wel een oplossing. Het is een soort afgedwongen harmoniemodel. Maar het maakt tegelijk scherp. Ook Breman moet winstmaken om te overleven en dat stimuleert werknemers hun werk goed te doen en op tijd na de denken over nieuwe producten. Een directeur die het op dit punt laat afweten, krijgt dat van z'n OR te horen.''

De zeggenschap van de werknemer en de OR werkt, volgens Van Gurp, ook door in de behandeling van medewerkers die een ongeluk krijgen of deels arbeidsongeschikt raken. ,,Bij veel bedrijven worden zulke mensen al snel richting WAO gemanoeuvreerd'',. aldus Van Gurp. ,,Ze zouden extra geld kosten. Bij ons werkt dat zo niet. Hier beslissen de collega's. En die beseffen dat zoiets iedereen kan overkomen. Dus houd je iemand zolang mogelijk in dienst, probeer je een alternatief te bedenken of aangepast werk te zoeken. Bij Breman blijkt dat uitstekend te werken. En het motiveert de mensen. Ruim eentiende van ons personeel is deels arbeidsongeschikt maar op hun aangepaste posities voldoen ze uitstekend.''

Ben van Gurp is zelf een voorbeeld. Hij begon een kwart eeuw geleden bij Breman als productiewerker, maar kreeg een spierziekte en werd toen servicemonteur. Toen ook dat niet meer lukte, kreeg hij werk op kantoor dat hij combineert met zijn werk voor de ondernemingsraad en de FNV. Van Gurp: ,,Als ik daar soms op vergaderingen kom en hoor wat er bij andere bedrijven omgaat, denk ik vaak van tsjonge, wat is dat bij ons goed geregeld.''

Reind Breman interrumpeert: ,,Dat mag zo zijn, maar let wel: Breman is het paradijs niet. Ook wij moeten gewoon winst maken om te overleven. Alleen doen we dat wat anders dan de meeste bedrijven. Wij plaatsen de mens voorop en dan komt pas het kapitaal.''