Prestatieloon werkt niet

Het prestatieloon is nodig. Althans, dat beweren sommigen. Maar anders dan het prestatieloon, bevordert beloning naar functie de op- en neerwaartse mobiliteit binnen en tussen organisaties, vindt Paul Jansen.

Er waart een spook door Nederland. Managers en een enkele minister (zoals die van Onderwijs) praten elkaar na dat prestatiebeloning nodig is. Maar waarom dan? CAO-onderhandelaar De Haas van Philips komt in een interview in deze krant van 20 april niet verder dan dat prestatiebeloning past bij de Nieuwe Economie. Bovendien wordt door prestatiebeloning de communicatie tussen manager en medewerker bevorderd – die is namelijk bij Philips door `de starre regels van nu' vaak onvoldoende.

Ik vraag mij af welk stelsel van regels de Philips-managers en -medewerkers van nu ervan weerhoudt met elkaar te overleggen. Er is maar één reden voor een dergelijke kramp: de angst van een manager een medewerker te vertellen dat hij het niet goed doet, en de neiging van medewerkers die boodschap te ontlopen. Denkt De Haas werkelijk dat dit vlotter zal gaan als het beoordelingsgesprek straks plaatsheeft in de context van beloning? Integendeel: koppel prestatiebeoordeling aan centen en er ontstaat subiet een `gewapend gesprek'.

Verpleegsters krijgen geen prestatiebeloning. Nochtans wordt de kwaliteit van de Nederlandse zorg geroemd. Wat heeft Philips niet dat de zorgsector wel heeft en wat kan De Haas dus van de zorg leren? Stel deze vraag tijdens seminars en steevast luidt het antwoord dat verpleegsters wel een ander soort mensen zullen zijn. Hun beloning bestaat uit de lol die het geeft dat mensen beter worden. Hebben Philips-managers- en medewerkers dan geen lol als het ze lukt to make things better?

De Haas noemt prestatiebeloning `motiverend belonen'. Echter, een financiële beloning heeft juist in het algemeen geen of een uiterst kort effect op demotivatie. Sterker: prestatiebeloning blijkt alleen kwantitatief geformuleerde prestaties (zoals het aantal verkopen) positief te beïnvloeden, maar geen enkele relatie te hebben met de kwaliteit van de prestatie (zoals klantbejegening). De belangrijkste reden daarvoor is dat het in de praktijk lastig blijkt goede prestatiecriteria te bepalen. Als gevolg daarvan ontgaat medewerkers vaak het verband tussen hun prestatie en een extra beloning.

Misschien wil De Haas die koppeling door een `zorgvuldig beoordelingssysteem' strakker maken door op een eerlijke en doorzichtige wijze te belonen op die zaken die echt belangrijk zijn voor het behalen van de prestatie en waarop bovendien het individu invloed kan uitoefenen?

Probleem is dat in het algemeen aan deze voorwaarden niet is voldaan. En er is in steeds mindere mate aan te voldoen omdat het om een zorgvuldige analyse van taakinhoud, taakomgeving en taakeffecten vraagt. Dat vergt echter tijd, en een werkverband dat voor langere tijd stabiel is. Maar dat is in de Nieuwe Economie nu juist steeds minder het geval. Op dit moment is in Nederland dan ook sprake van een slechts geringe toename van individuele prestatiebeloning. Voor het overgrote deel is de beloning nog steeds `vast'. Organisaties zijn dus voorzichtig met prestatiebeloning. Uit onderzoek in de zakelijke dienstverlening blijkt bijvoorbeeld dat werknemers met gelijk functieniveau uiteindelijk toch ook ongeveer eenzelfde bonus krijgen.

Er is nog iets anders. Net zoals we vroeger een gulden en de nieuwe rijksdaalder niet uit elkaar konden houden omdat hun relatieve verschil te klein was, moet de procentuele toename in salaris groter zijn dan een minimale waarde om zelfs maar opgemerkt te worden. Onderzoek naar het effect van een salarisverhoging met als vraagstelling `Wanneer ervaren medewerkers een salarisverhoging als een echte verhoging' wijst uit dat een verhoging onder de 7 procent niet eens wordt waargenomen als een verhoging. Maar als deze toename moet komen uit de `paar procent' loonsverhoging waarover De Haas het heeft, zal er dus een massale herverdeling van de loonruimte moeten plaatshebben: velen moeten minder krijgen dan die `paar procent' opdat weinigen er vele procenten bij krijgen. Zo'n collectieve ruil is te onzent alleen acceptabel als hij de uitkomst is van collectief overleg. Bij Philips wordt het prestatiecontract echter eenzijdig opgelegd.

De Haas moet op prestaties beoordelen. Dat doen de klanten van Philips, dat doen andere betrokkenen bij dit bedrijf, dus wat weerhoudt managers en medewerkers daarvan? Maar een oordeel geven over prestaties kan ook zonder dat sprake is van een nadrukkelijke koppeling met beloning. Alle persoonlijke doeleinden van beloning zijn ook te realiseren met een vast salaris (gebaseerd op een salarissysteem waarin het functieniveau maatgevend is): levensonderhoud, onderscheid, status, objectieve vergelijking met anderen en realiseren van persoonlijke doelen. Ook organisatiedoelen zoals aantrekken, binden, onderscheiden en motiveren van flexibele en ervaren medewerkers kunnen in principe gerealiseerd worden zonder dat men de beloning op de prestatie baseert.

Er wordt in Nederland betaald op grond van het niveau van de functie. Het principe is: als de functie-inhoud dezelfde is, moet ook de beloning gelijk zijn. Voorbeelden van ijkpunten in zo'n systeem van functieclassificatie zijn de benodigde kennis en kunde, de reikwijdte van de verantwoordelijkheid, en de complexiteit van de problemen die moeten worden opgelost. Het hebben van `vaste' systemen voor functieclassificatie en -waardering heeft een aantal voordelen: er is sprake van procedurele rechtvaardigheid, het is makkelijker de totale loonsom te beheersen en er is sprake van regulering van inkomensverhoudingen binnen en tussen bedrijven.

Op het eerste gezicht lijkt het raar een werknemer te betalen voor wat zij moet doen en niet voor wat hij feitelijk doet. Immers, een secretaresse die meer doet dan wat haar is opgedragen, zou toch ook meer betaald moeten krijgen dan een secretaresse die zich houdt aan haar functie-omschrijving? Dit klinkt vanzelfsprekend. Maar om goede reden wordt in de praktijk in het algemeen beperkt betaald voor de mate waarin iemand persoon de functie beheerst – bijvoorbeeld uitsluitend in de vorm van `periodieken' binnen dezelfde schaal.

De vuistregel is: indien sprake is van het leveren van een grotere inspanning dan de functie `voorschrijft' is ofwel de functie te laag gewaardeerd, ofwel de persoon te laag ingezet. Omgekeerd is iemand die regelmatig het opgedragen werk niet in voldoende mate af krijgt, toe aan een mindere zware functie met een bijpassend lagere beloning. Aldus worden op- en neerwaartse mobiliteit binnen en tussen organisaties gestimuleerd. `Employability' wordt meer bevorderd door te betalen voor de aard van de functie dan door te belonen voor de prestatie.

Prof. dr. P.G.W. Jansen is als hoogleraar Bedrijfspsychologie verbonden aan de Afdeling Management & Organisatiekunde van de faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie van de Vrije Universiteit Amsterdam.