`Soms moet je hard zijn'

Joep Brentjens heeft vanmiddag, twee weken na zijn zestigste verjaardag, afscheid genomen als bestuursvoorzitter van VNU. De uitgever, die is ontstaan uit de fusie van Libelle en Margriet, groeide in de vijftien jaar dat Brentjens aan het hoofd stond uit van een bladenmaker in de Benelux tot een internationaal uitgeef- en informatieconcern.

Joep Brentjens (60) heeft zijn hele leven bij VNU gewerkt. Toen hij op 1 januari 1985 aantrad als bestuursvoorzitter, was hij al bijna twintig jaar in dienst van de uitgever. Eerst bij de Haarlemse uitgeverij Spaarnestad, die in 1966 met de Teulingsgroep fuseerde tot de Verenigde Nederlandse Uitgeversbedrijven (VNU), later bij de VNU Verkoopgroep en vanaf 1976 als lid van de raad van bestuur, waar hij negen jaar later voorzitter van werd.

,,VNU is eigenlijk ontstaan uit de fusie van Libelle en Margriet'', vertelt Brentjens, ,,en daar zaten ook nog een paar kranten bij.'' Dat was in de jaren zestig. ,,In de jaren zeventig zijn we uitgegroeid tot een grote speler in België en Nederland, vooral op het gebied van tijdschriften.'' Tot op de dag van vandaag is VNU veruit de grootste bladenmaker van de Benelux, met tientallen titels, variërend van Viva tot Donald Duck, van Playboy tot Story en van Humo tot Nieuwe Revu.

In de jaren tachtig is VNU nieuwe wegen ingeslagen. Brentjens' eerste wapenfeit, drie jaar na zijn aantreden als bestuursvoorzitter, was de overname van Audet, de uitgever van regionale kranten als De Gelderlander, De Stem en De Limburger. Aangevuld met VNU's Brabant Pers, met titels als Brabants Dagblad en Eindhovens Dagblad, ontstond daarmee een volwassen krantendivisie, die tot vorige maand deel uitmaakte van het VNU-concern.

Belangrijker nog was, volgens Brentjens, de internationalisering die VNU sinds de jaren tachtig doormaakte. ,,Toen zijn we voor het eerst naar de Verenigde Staten en de rest van Europa gaan kijken.'' VNU richtte zich daar niet, zoals in de Benelux, op de markt voor tijdschriften en kranten, maar op professionele uitgaven, zoals vakbladen en marketinginformatie. Zo kocht VNU in de VS de uitgever van bladen voor de amusementsindustrie, zoals Billboard (muziek) en The Hollywood Reporter (film). ,,Sindsdien is het onze strategie om verder te groeien in professionele uitgaven en in de Verenigde Staten'', aldus Brentjens. Anno 2000 haalt VNU de helft van zijn omzet uit professionele informatie en 40 procent uit de VS. ,,Die percentages zullen de komende jaren allebei verder oplopen.''

Professionele informatie is volgens Brentjens lucratief omdat die voor afnemers zo belangrijk is dat ze die bijna niet kunnen missen en ze dus bereid zijn er een hoge prijs voor te betalen. Bovendien is het uitgeven van professionele informatie nauwelijks conjunctuurgevoelig doordat die niet afhankelijk is van advertentie-inkomsten.

De twee andere grote Nederlandse uitgevers, Reed Elsevier en Wolters Kluwer, zitten al veel langer in professionele informatie dan VNU en stapten uiteindelijk zelfs helemaal uit de consumentenuitgaven. VNU haalt nog altijd een vijfde van zijn omzet uit publiekstijdschriften en had tot een maand geleden ook nog een krantendivisie. In de jaren tachtig en negentig heeft VNU bovendien nog tal van andere activiteiten ontplooid en later weer afgestoten.

Zo richtte VNU in de jaren tachtig de divisie Nieuwe Media op, die onder meer investeerde in betaaltelevisie en telefonische informatiediensten. ,,We zijn daar toen te vroeg mee geweest'', zegt Brentjens achteraf. Uiteindelijk heeft dit kortstondige avontuur VNU enkele miljoenen guldens gekost. ,,Niet zo veel'', aldus de topman.

Na de start van de commerciële televisiezenders RTL Véronique (het latere RTL4) en VTM (in België) zagen de VNU-tijdschriften miljoenen aan reclame-inkomsten verdwijnen naar de televisie en kocht de uitgever een minderheidsbelang in de commerciële stations. ,,Dat was een defensieve stap, we moesten iets doen'', aldus Brentjens.

Een paar jaar later heeft VNU zijn belangen in VTM en de Holland Media Groep, waarin RTL4 in de tussentijd was opgegaan, weer verkocht. ,,We konden doordat we een minderheidsbelang hadden toch niet echt invloed uitoefenen op het beleid en uiteindelijk vormden de televisiezenders maar twee procent van onze omzet'', zegt Brentjens achteraf. Het belang in HMG bracht ook kopzorgen met zich mee, bijvoorbeeld doordat de andere aandeelhouders, het Luxemburgse CLT/UFA en de Vereniging Veronica, regelmatig met elkaar overhoop lagen. Toch ziet Brentjens de commerciële omroepen achteraf niet als een blok aan zijn been. ,,We moesten wel meedoen als we de grote adverteerders wilden vasthouden. Toen we ons belang uiteindelijk toch te gelde hebben gemaakt, hebben we daar bovendien een behoorlijke winst op geboekt.''

Op het eerste gezicht zit er weinig samenhang in de stappen die VNU in de jaren tachtig en negentig, de tijd dat Brentjens er goeddeels aan het roer stond, heeft gezet. Dagbladen gekocht en weer verkocht, een divisie Nieuwe Media uit de grond gestampt en weer opgeheven, drukkerijen afgestoten, in en uit commerciële televisie gestapt. Bij elkaar lijkt het op een zwalkend beleid van een uitgever die niet weet wat hij wil.

,,Dat hoor ik wel vaker'', zegt Brentjens, die het echter een ,,hardnekkig misverstand'' noemt dat VNU een zwalkend beleid zou voeren. ,,De rode draad in onze strategie is juist zeer duidelijk zichtbaar en bovendien al meer dan vijftien jaar dezelfde. Wij richten ons op uitbreiding van onze professionele uitgaven en versterking van onze bestaande activiteiten. Af en toe kun je er niet omheen om ook onderdelen af te stoten, dat doet iedere grote onderneming. Je kunt niet in elke sector de eerste viool spelen.''

De overname van Audet gold in 1988 nog als versterking van de bestaande krantenactiviteiten, de verkoop van de krantendivisie maakte het vorig jaar mogelijk uit te breiden in professionele informatie. VNU kon toen voor 5,3 miljard gulden Nielsen Media Research overnemen, een bureau dat kijkcijfers meet in de Verenigde Staten. Een jaar eerder, in 1998, sloeg VNU ook al een grote slag met de overname van World Directories, de uitgever van telefoonboeken en gouden gidsen in België, Nederland, Portugal, Ierland, Zuid-Afrika en Puerto Rico, voor 4,2 miljard.

Met de beide overnames steeg de omzet van VNU met bijna 2 miljard gulden tot boven de 6 miljard, daarmee het aandeel van op consumenten gerichte uitgaven verder terugdringend. ,,Als je, zoals wij de afgelopen tijd gedaan hebben, zulke grote stappen zet, ga je op zeker moment de afweging maken of al je activiteiten nog wel zo interessant zijn. Dat doet elke raad van bestuur zo op zijn tijd wel eens een keer'', zegt Brentjens. Die afweging leidde vorig jaar tot de verkoop van de regionale kranten voor 1,8 miljard gulden aan Wegener, de uitgever van het Utrechts Nieuwsblad en de Haagse Courant.

,,Dat hebben we zeker niet gedaan omdat de dagbladen niet goed zouden renderen, integendeel zelfs'', aldus Brentjens. De winstmarge die de dagbladdivisie vorig jaar haalde, 18 procent, stak toch wat schril af tegen de 54 procent winst die de Gouden Gidsen boekten. ,,VNU houdt van al zijn dochters, maar je moet die dingen zakelijk beoordelen. Onze professionele uitgaven hebben nu eenmaal hogere groeiperspectieven dan de dagbladen.''

Een makkelijke beslissing was het niet om de kranten af te stoten, erkent Brentjens. ,,We moeten nu eenmaal keuzes maken en soms zijn die wat minder leuk. Je neemt toch afscheid van een onderdeel dat aan de wieg heeft gestaan van het bedrijf. Maar soms moet je hard zijn. Als dat goed is voor de onderneming als geheel, moet je afscheid nemen van elkaar. Voor de kranten zelf is dat ook het beste, die komen terecht in een bedrijf dat het uitgeven van kranten als kernactiviteit ziet. Bij ons is dat niet meer zo.''

VNU legt zijn prioriteiten volgens Brentjens bij de professionele uitgaven. De divisie met publiekstijdschriften, nog altijd goed voor een kwart van de omzet, wordt daarbinnen steeds meer een vreemde eend in de bijt. Overweegt VNU zich uiteindelijk, net als Reed Elsevier en Wolters Kluwer, volledig toe te leggen op professionele uitgaven? ,,Dat zijn we niet van plan'', zegt Brentjens, ,,maar zeg nooit nooit.''

VNU houdt zijn tijdschriftendivisie, die op de markt voor consumentenbladen in de Benelux veruit marktleider is, stevig vast. ,,Wij koesteren onze publiekstijdschriften. Wij kennen die markt, ze renderen goed en in dit tijdperk van nieuwe media en Internet hebben we met onze bladen een uitstekende uitgangspositie.'' Brentjens verwacht de inhoud uit de VNU-bladen niet alleen in gedrukte vorm, maar ook via het wereldwijde web te kunnen verspreiden. ,,Een goede uitgever beschikt over informatie waar hij op allerlei manieren iets mee kan doen. Wij zijn in staat die informatie goed te verpakken, zodat die zowel voor lezers als adverteerders de moeite waard is.''

Brentjens verwacht op Internet vooral te kunnen profiteren van de naamsbekendheid van de VNU-titels. ,,Wij hebben hele sterke merknamen, waar we Internet-portalen omheen kunnen bouwen. Viva, Libelle en Margriet vormen bijvoorbeeld de basis voor Vrouw Online, onze website voor vrouwen.'' Ook de vele vaktijdschriften van VNU in Europa en de Verenigde Staten lenen zich daar volgens Brentjens voor. ,,Wij beschikken over hoogwaardige informatie waar gebruikers bereid zijn om voor te betalen, ook op Internet.'' Websites als Billboard Online en Adweek Online zijn zelfs al winstgevend.

Beleggers schatten de waarde van de informatie waar VNU over beschikt hoog in. Sinds de beurs de Nieuwe Economie ontdekt heeft, wordt vulling voor websites omgezet in een hoge koers. Kwam het aandeel VNU tot december vorig jaar nooit boven de 40 euro uit, de afgelopen maanden is de koers gestegen tot boven de 70 euro. Alleen de laatste weken moest VNU, net als andere bedrijven die zich in de Nieuwe Economie hebben gestort, iets prijsgeven.

Brentjens heeft optimaal geprofiteerd van wellicht zijn belangrijkste nalatenschap aan VNU, het binnenloodsen van de uitgever in het Internet-tijdperk. Zijn optierechten stamden nog uit de tijd van de oude economie, toen VNU nog gewoon een bladenmaker was en de aandelenkoers daar op was gebaseerd. Drie weken geleden verzilverde Brentjens nog 10.000 opties met een uitoefenprijs van 14,34 euro, terwijl de koers van VNU op 68 euro stond. Dat leverde hem een koerswinst van 1,2 miljoen gulden op.

Gaat hij nog iets leuks doen met dat geld, nu hij vanmiddag op de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering van VNU na ruim vijftien jaar is afgetreden als bestuursvoorzitter? ,,Ik ga dat geld goed besteden'', is wat Brentjens erover kwijt wil. Wordt het een wereldreis? Een mooie villa in Limburg, waar hij vandaan komt? ,,Nee, ik blijf gewoon zitten waar ik zit [Brentjens woont in Bloemendaal, red.] en een wereldreis, daar zijn mijn vrouw of ik het type niet voor.''

In tegenstelling tot wat VNU onder zijn leiding heeft gedaan, trekt Brentjens dus niet de wijde wereld in. Wat gaat hij dan wel doen? ,,Ik ga de komende tijd gewoon nog wat werken. Ik heb nog enkele bestuursfuncties, waar ik tijd aan ga besteden [Brentjens is onder meer commissaris bij Heijmans, Van Leer en Roto Smeets de Boer en adviseur bij ABN Amro, red.]. Voor de rest ga ik van mijn vrije tijd genieten.''