Wilsovereenstemming is niet vanzelfsprekend

Bevelen geven aan managers werkt niet. Wie doelen wil bereiken zal tijd en energie moeten steken in het bereiken van wilsovereenstemming, aldus promovendus D. van der Leest.

Het klinkt als een open deur: managers die samen een doel moeten bereiken, moeten allemaal in dat doel geloven en er samen aan willen werken. Maar in internationale bedrijven is `wilsovereenstemming' allesbehalve vanzelfsprekend, blijkt uit het proefschrift `Agree on intent!' van DerkJan van der Leest, adviseur en partner van PriceWaterhouseCoopers.

,,Soms duwt de centrale directie er van bovenaf een vernieuwing doorheen en bekijkt achteraf wel of het werkt. Soms vrezen managers op lager niveau voor hun positie. In elk geval worden veel besluiten niet op een rationele manier uitgevoerd'', zegt Van der Leest.

Vier praktijkgevallen – bij computerbedrijf Hewlett-Packard, voedingsconcern Unilever en 3M (Post-it briefjes en Scotch plakband) – waarvoor Van der Leest met alle betrokken managers praatte, zijn deel van zijn onderzoeksmateriaal. Ze laten zien wat er gebeurt als de centrale leiding van het concern, in bijvoorbeeld de Verenigde Staten, geen poging doet consensus te bereiken met de belangrijkste managers over een koerswijziging: die managers voelen zich gepasseerd en gekleineerd en spannen zich minder in.

Hewlett-Packard (HP) springt eruit. Het is volgens Van der Leest van oudsher een bedrijf dat strak wordt geleid vanuit Amerika. Tot twee jaar geleden verkocht één divisie in Nederland computers met het besturingsprogramma Windows en een andere computers met Unix. Kregen klanten een vertegenwoordiger met Windows langs, dan ging het gesprek over Windows. Kwam er een vertegenwoordiger met Unix, dan lag de nadruk daarop. Dat moest anders, vond de HP-leiding in Amerika. De divisies in Nederland moesten samenwerken, zodat de klant met één verkoper te maken kreeg, die een computer met Unix óf Windows verkocht, afhankelijk van de behoefte van de klant. Die samenwerking moest leiden tot omzetstijging. En de samenwerking moest binnen anderhalf jaar tot stand komen.

Maar met de Nederlandse salesmanagers werd niet gepraat, aldus Van der Leest. ,,Zij kregen gewoon te horen dat het voortaan anders moest. Er werd dus niet gewerkt aan wilsovereenstemming tussen hen onderling en tussen hen en de leiding. Ze kregen zelfs vanuit Amerika een handleiding voor de vernieuwing met daarin de precieze data waarop ze voor het eerst met elkaar gingen vergaderen! Tegelijk zouden die vertegenwoordigers nog wel worden afgerekend op de omzet van hun divisie in Nederland, ook als het ene product door het nieuwe systeem vaker werd verkocht dan het andere. Daar werden die vertegenwoordigers zenuwachtig van. Maar hun onzekerheden zijn nooit met hen besproken.'' De samenwerking verloopt nog steeds moeizaam.

Consensus bereiken kost tijd en energie. Bovendien loopt de leiding het risico dat managers op lager niveau het niet eens zijn met elkaar of met de leiding over de strategie, zegt Van der Leest. ,,Sommige bedrijven, zoals Hewlett-Packard, nemen de tijd niet om die wilsovereenstemming te bereiken.'' Toch bepleit hij het vurig in zijn proefschrift. ,,Niet omdat het democratisch is, maar omdat het nu eenmaal effectief is. Managers die je betrekt bij een besluit gaan veel gemotiveerder aan de slag. In elk geval is aangetoond dat het ineffectief is als er géén wilsovereenstemming bestaat tussen de leiding en gelijkwaardige managers onderling.''

Unilever is een internationaal bedrijf waar lokale managers altijd juist de vrijheid hebben gekregen om hun product en presentatie aan te passen aan lokale markten. Geen centraal geleid, hiërarchisch bedrijf – typisch Europees kortom. Toch vindt ook Unilever het moeilijk wilsovereenstemming te bereiken tussen de managers in Nederland en de leiding van het wereldwijde concern, zo blijkt uit het onderzoek.

In Nederland wilde Albert Heijn, een grote klant, geen zaken meer doen met de vele vertegenwoordigers van de vele Unilever-producten. De Omo-man, de Iglo-vrouw of de Andrélon-man. De supermarktketen wilde op strategisch niveau met één Unilever-man praten en de levering van alle spullen in één keer regelen. Unilever zag dat wel zitten: het zou kosten besparen en de service verbeteren. Maar ook daar hadden de productmanagers zorgen over hun autonome positie: wie van hen zou met Albert Heijn gaan praten? En zou die niet alles het beste regelen voor zijn eigen product ten koste van de andere? Ook daar formuleerden de lokale managers onderling maar moeizaam één doel. Van der Leest: ,,Inmiddels is het Europees management van Unilever overtuigd van de noodzaak om tot wilsovereenstemming te komen. Maar dat proces duurt lang.''

De druk op internationale bedrijven om winst te maken wordt steeds groter, stelt Van der Leest. Om dat te bereiken moeten ze aan de ene kant alles zo centraal mogelijk organiseren om efficiënt te werken. Aan de andere kant stellen klanten in verschillende markten steeds specifiekere eisen, zoals bijvoorbeeld Albert Heijn. Ze moeten dus steeds vernieuwen en veranderen. ,,Dan kan de leiding beter praten dan melden, ook als het veel tijd kost. Ze kan beter lokale gevoeligheden en verschillen in acht nemen dan over het hoofd zien. Op de lange termijn werkt dat veel effectiever.''