De moed om nee te zeggen

Bouwconcern Ballast Nedam was een typisch hit-and-run bedrijf, met projecten waar de ingenieurs hun vingers bij aflikten. Maar de orders waren vaak eenmalig en leverden te weinig op. René Kottman, de nieuwe bestuursvoorzitter, gaat daarom af en toe `nee' zeggen tegen opdrachten. De oud-topman van Berenschot: ,,Ze zochten iemand met verstand van organisatie en management. Ingenieurs, daar hadden ze er hier zelf al genoeg van.''

Een brug is pas mooi als we er ook geld mee verdienen. René Kottman, de 54-jarige nieuwe bestuursvoorzitter van bouwconcern Ballast Nedam, herhaalt het een paar keer tijdens het gesprek. Ballast Nedam moet centen verdienen met bouwen. En met goed nadenken over bouwen.

,,We willen ook naar het begin van het proces'', legt hij uit. ,,Of naar het einde. Met alleen huizen neerzetten, valt niets te verdienen. We willen een intelligente bouwer zijn. Niet alleen asfalt draaien, maar met onze ingenieurs oplossingen verzinnen voor de files. Meedenken met de overheid over infrastructuur. We willen bijvoorbeeld, zoals in Canada, een brug bouwen met eigen financiering en proberen die terug te verdienen met tolheffingen.''

De economie draait al vijf jaar op volle toeren. Toch leiden de grootste Nederlandse bouwconcerns (HBG, NBM Amstelland, Ballast Nedam) op de effectenbeurs een kwijnend bestaan na teleurstellingen bij beleggers over tegenvallende resultaten. De oorzaak ligt deels bij incidentele tegenslagen. HBG zat met een dramatische overname in Duitsland. NBM had ruzie in de top. Ballast zat met problemen in Suriname en Saoedi-Arabië, waar nog een rekening van 280 miljoen gulden uitstaat. Bovendien moest Ballast Nedam geld reserveren voor een project met een treinstation in Berlijn.

De oorzaak was deels ook terug te voeren op het uitstel van de bouw van de hogesnelheidslijn (HSL). ,,Heel veel grotere bouwers hadden afgelopen jaar capaciteit vrijstaan voor de HSL'', zegt Kottman. ,,Omdat het besluit zo lang op zich liet wachten, zijn ze toen om hun overheadkosten te dekken maar elders gaan bouwen tegen dumpprijzen. Dat bederft de markt. Bij aanbestedingen kan iemand in nood met een hele lage prijs komen.''

Kottman is sinds 1 november bestuursvoorzitter bij Ballast Nedam. In zijn eerste maand mocht hij meteen een winstwaarschuwing afgeven: een reservering voor een rekening van 50 miljoen gulden uit Berlijn waardoor de winst over geheel 1999 daalde van 105 miljoen tot 21 miljoen gulden. ,,Wij willen graag dat Deutsche Bahn ons betaalt voor het meerwerk dat we hebben geleverd. Maar de bouwdirectie van de spoorwegen neemt de tijd voor de onderhandelingen.''

Na die waarschuwing kon hij zich wijden aan de nieuwe strategie. Kottman is afkomstig van organisatieadviesbureau Berenschot, waar hij elf jaar directievoorzitter was: ,,Tot de headhunter belde. Ze zochten iemand met verstand van organisaties en management. Ingenieurs, daar hadden ze er hier zelf al genoeg van.'' Lang nadenken over het aanbod van Ballast Nedam hoefde Kottman niet. Een bedrijf met magere rendementen, uitgeteld op de beurs, buitenlandse stroppen, in managementjargon heet zoiets een uitdaging. Kottman wilde vanuit zijn veilige omgeving bij Berenschot die uitdaging wel aangaan. ,,Berenschot was een verslavende en inspirerende omgeving'', zegt hij. ,,Maar het was tijd voor iets anders. Ik wilde niet zo lang blijven zitten als de paus of koningin Elizabeth.''

Ballast Nedam was voor Kottman de juiste aanbieding op het juiste moment. ,,Ik kan hier mijn kennis over organisaties kwijt. Ik hoef ze hier niet te gaan vertellen hoe ze iets moeten bouwen. De afgelopen maanden is me nog sterker duidelijk geworden dat er een enorme potentie zit in dit bedrijf. Die moet hooguit iets anders geordend worden. De bereidheid onder het personeel daaraan een positieve bijdrage te leveren is enorm. Ondanks de tegenvallende koersontwikkeling op de beurs is de belangstelling van het personeel om aandelen in het eigen bedrijf te kopen nog groot. Medewerkers hebben vertrouwen in de lange termijn. Men is hier trots op zijn bedrijf. Ik weet uit ervaring dat dat wel eens anders is.''

Binnen een half jaar is de nieuwe strategie uitgewerkt en is de uitvoering in gang gezet. Kottman heeft alle 7.500 medewerkers een brief gestuurd. Op een aantal bijeenkomsten kregen medewerkers de kans hem te interviewen. ,,Want je kunt wel een prachtig verhaal houden, maar als je geen respons krijgt omdat mensen het idee hebben dat er toch niets verandert, ben je nog precies even ver. De meeste ergernis ontstaat als mensen in onzekerheid verkeren over de richting van het bedrijf. Men wil een heldere visie, een heldere organisatie. Men wil een leiding die enthousiasme uitstraalt.''

De raad van bestuur is inmiddels teruggebracht van vier naar twee mensen, de laag daaronder van tien naar zes. Een kwart van de internationale staf vloeit af, desnoods via gedwongen ontslagen. De nieuwe strategie die Kottman de afgelopen weken op alle niveaus heeft gepresenteerd is eenvoudig: we doen waar we beter in zijn dan anderen, op speerpuntprojecten met nog zwaardere mensen. En we houden op met projecten die te veel risico dragen, activiteiten die de afgelopen jaren veel geld hebben gekost. Om met het laatste te beginnen. ,,We gaan niet meer aan de slag in landen die we niet goed kennen. Omdat je niet weet hoe de markt in elkaar zit. Omdat je niet weet welke onderaannemers betrouwbaar zijn. Want als je ergens door uitgekleed kunt worden dan zijn het wel de sub-contractors. Je kunt ook kapotgaan omdat je niet weet hoe de politiek functioneert. Omdat je niet weet hoe de financiering werkt. Omdat je niet weet hoe de hazen lopen.''

Kottman realiseert zich dat de bouwmarkt sterk in beweging is. Met een omzet van 4,4 miljard gulden is Ballast Nedam het op twee na grootste bouwconcern van Nederland. De onderneming is voor 48 procent eigendom van het Duitse Hochtief, dat zijn hoofdkantoor in Essen heeft staan. Hochtief mag niets bijkopen, zo is afgesproken bij de overdracht van de aandelen door de vorige eigenaar British Aerospace. Kottman is vanzelfsprekend bij de Duitsers langs geweest om zijn strategie door te praten. ,,Hochtief verwacht synergie van ons. We doen niets zelf in Duitsland zonder Hochtief, zij doen niets in Groot-Brittannië zonder ons, enzovoorts.'' Kottman gebruikt de Duitsers ook als voorbeeld. Hochtief bouwt, financiert en exploiteert een aantal luchthavens en zorgt voor de inrichting daarvan. Het bedrijf werkt daarvoor samen met mensen die gespecialiseerd zijn in verschillende disciplines. Alleen door zo'n aanpak kan Hochtief bij dergelijke projecten concurreren met bouwers uit lagelonenlanden.

Volgens analisten ontbraken dat soort visies bij Ballast Nedam. Het is volgens ingewijden nog een typisch hit-and-run bedrijf met projecten waar de ingenieurs hun vingers bij aflikken, zo mooi allemaal, maar de orders zijn vaak eenmalig en leveren te weinig op. Kottman gaat daarom nee zeggen als er opdrachten langskomen tegen een minimale marge. Hij wil niet meedoen met het dumpen van capaciteit die plotseling over is als de HSL weer eventjes is uitgesteld. Hij laat de capaciteit liever onbenut. ,,Dat vraagt enige moed.''

Kottman wil daarmee echter niet de indruk wekken dat Ballast Nedam tot nu toe maar lukraak opdrachten aannam. ,,We kregen de vraag van een regering van een land: wil je ons nationale stadion bouwen.'' Maar de nieuwe topman zei nee tegen het verzoek. ,,Omdat we niet weten hoe de politiek in dat land zich gaat houden.'' Toch was het een opdracht waar Ballast Nedam onder normale omstandigheden blind voor gaat. Want het bouwen van stadions vormt een van de specialiteiten van het bedrijf. Stadion Galgenwaard in Utrecht, dat nu sterk wordt uitgebreid, was het eerste prestigieuze nieuwbouwproject op dit terrein. Samen met BAM bouwde Ballast Nedam de Arena voor Ajax. In Lissabon is Ballast Nedam bezig met het stadion van Sporting. Ook de stadions van Sparta, FC Twente, Willem II, NAC en De Graafschap heeft Ballast Nedam gebouwd. De stadions van Roda JC en FC Groningen komen nog aan de beurt. Ballast weet uit ervaring dat de bouw van dergelijke objecten prestige en naamsbekendheid verschaft. Maar het bouwen van scholen, ziekenhuizen en stadions alleen levert niet langer de gewenste marges op. Onderhoud, schoonmaak en catering van de bouwprojecten moet de marges de komende jaren opkrikken.

De sterkte-zwakte-analyse van het bedrijf heeft inmiddels ook tot een helder standpunt geleid over de baggerdivisie. Een prachtige divisie met fraaie rendementen. ,,Maar het hoeft niet per se met bouwen in één concern te zitten'', zegt Kottman. ,,Het is dezelfde sfeer, maar het één zal niet omvallen zonder het ander.''

De baggerwereld is nog grotendeels in handen van zes bedrijven, vier Nederlandse en twee Belgische. Hoewel er de laatste jaren ook Japanse en Koreaanse concurrenten meedoen, zijn er geen pogingen van bijvoorbeeld Franse of Britse bedrijven om mee te doen. ,,De drempel voor nieuwkomers ligt hoog'', zegt Kottman. ,,Je hebt technologische kennis nodig èn mensen met ervaring. Bovendien is het heel kapitaalsintensief. Het gaat om heel veel geld: onze nieuwste jumbo-zuiger kost 220 miljoen gulden. De baggervloten verschillen qua samenstelling. De ene vloot is aantrekkelijker dan de andere. Er zijn zoveel factoren die bepalen of je een goede baggeraar bent of niet.''

De baggerdivisie van Ballast Nedam heeft onlangs gehoord dat zij in Singapore uitverkoren is voor een project van 600 miljoen gulden. De tweede `jumbohopper', een schip dat zand van de rivier- of zeeboden opslurpt, komt volgend jaar in de vaart. Het schip heeft 220 miljoen gulden gekost en wordt de op één na grootste ter wereld. Bouwer is IHC Caland, gespecialiseerd in materiaal voor de offshore- en baggerindustrie.

Kottman laat in het midden welke positie hij heeft gekozen in de `baggeroorlog' tussen Boskalis en HBG, de nummers één en twee van de vier Nederlandse baggerbedrijven, en hun flirt met het Belgische Deme. Boskalis wil graag HBG (heel veel bouw, beetje bagger) overnemen, desnoods via een vijandige overname. HBG verzet zich. En beiden flirten intussen met het Belgische Deme.

De baggerdivisie van Ballast Nedam is de kleinste van de vier grote Nederlandse baggerconcerns. ,,Maar wat betreft winstgevendheid zijn we nummer twee achter HBG'', zegt Kottman. Glimlachend voegt hij er aan toe dat op dit moment iedereen praat met iedereen. ,,Het is plezierig dat anderen ons een aantrekkelijke gesprekspartner vinden. Maar meer zeg ik niet. Timing is in dit soort processen uiterst belangrijk en het is schadelijk voor je tactische positie als je je te veel in je kaarten laat kijken.''