Sterk pond, zwak staal

Van de hoge verwachtingen die Hoogovens en British Steel afgelopen oktober hadden bij hun fusie tot Corus is nog niet veel uitgekomen. Het staal- en alumniumconcern, en dan vooral de Britse poot, heeft flink last van het dure pond sterling. Als dat zo blijft en de kosten blijven te hoog sluit topman Van Duyne maatregelen niet uit.

In Sheffield, ooit de thuisbasis van British Steel, is het Zwitserse legermes in opmars. Er zijn nog wel enkele winkels die hun etalages opsieren met zogeheten cutlery (Brits bestek) met het opschrift `stainless steel Sheffield', maar een vakbondsman weet te vertellen dat het staal voor het ooit wereldberoemde Britse bestek – een ambacht dat teruggaat tot de zeventiende eeuw – tegenwoordig goedkoop wordt geïmporteerd uit Zuid-Korea en Taiwan. In Sheffield wordt het een beetje opgepoetst en zet British Steel zijn naam er op.

Het belangrijkste bedrijf van British Steel in Sheffield is Avesta (voor 49 procent in Zweedse handen) dat 500.000 ton `stainless steel' (roestvrij staal) produceert. Een product dat Hoogovens, de partner van British Steel in Corus, niet maakt. Ook maakt British Steel in nog twee kleinere bedrijven in Sheffield scheermesjes, waarmee het ongeveer de helft van de wereldmarkt bedient. Maar het getal van 1.400 werknemers die nog werken bij Avesta Sheffield staat in schrijnend contrast tot de 28.000 staalarbeiders die begin jaren zestig nog in die stad werkten.

Veertig jaar later staat mogelijk een nieuwe sanering voor de deur bij British Steel. Een aantal analisten voor de staalindustrie schetst een beeld waarbij de komende jaren nog duizenden banen bij British Steel zullen verdwijnen. De meest bedreigende factor voor de bedrijfsvoering van Corus op dit moment is het dure pond. British Steel is daardoor zwaar in de verliezen geraakt. Over de eerste negen maanden van 1999 rapporteerde het bedrijf een verlies voor belasting van 167 miljoen pond sterling (ruim 600 miljoen gulden), waar fusiepartner Hoogovens nog een winst schreef van 117 miljoen euro (258 miljoen gulden). De twee topmannen van Corus, Nederlander Fokko van Duyne en Engelsman John Bryant, werken aan een strategie om structureel het winstniveau bij Corus te verbeteren. Maar het angstbeeld van de verliesgevende Britse autofabrikant Rover, die inmiddels door moeder BMW van de hand is gedaan, spreekt wat het dure pond betreft boekdelen. Omdat Engeland nog steeds halsstarrig weigert aan de euro mee te doen, dreigt een aantal Britse exportproducten onbetaalbaar te worden. Vakbondsman Michael Leahy van de Iron & Steel Trades Confederation (ISTC) schat dat het dure pond British Steel de afgelopen jaren minimaal een miljard gulden aan operationele inkomsten heeft gescheeld.

Corus-topman Van Duyne schetst ten opzichte van het dure pond een wat genuanceerder beeld. ,,Een sterke valuta in deze industrie is natuurlijk geen nieuw fenomeen, maar wel de sterke fluctuatie van het pond. Nederland en Duitsland hebben een hele lange periode gekend waarin beide landen een heel sterke valuta hadden ten opzichte van de rest van Europa. Dat heeft er in geresulteerd dat er vooral in Duitsland en Nederland een heel moderne en efficiënte industrie is ontstaan, dat geldt zeker voor Hoogovens in IJmuiden. Je moet dus allereerst een zo modern mogelijk productie-apparaat hebben wil je de kosten van je productie in evenwicht kunnen brengen met het dure pond. Dat het dure pond verschillend uitpakt in de Britse industrie komt voornamelijk door de vraag of een bedrijf sterk op de export gericht is of niet. Voor een bedrijf als Corus, dat naast de productie voor de Britse markt ook sterk op export gericht is naar het Europese continent en de Verenigde Staten, zul je als bedrijf maatregelen moeten nemen wat het pond betreft.''

Het roept met name bij British Steel het schrikbeeld op van een bedrijf dat na de opofferingen in het verleden wellicht opnieuw in eigen vlees moet snijden. Desgevraagd heeft vakbondsman Michael Leahy nog wel een paar getallen ter beschikking die aantonen welke reorganisaties er in de jaren tachtig en negentig al heben plaatsgevonden om van British Steel een topbedrijf op de staalmarkt te maken. In 1980 had het concern nog 140.000 man op de loonlijst staan, nu nog maar 44.000. Niettemin produceren die werknemers hetzelfde aantal tonnen staal als de 250.000 staalarbeiders die de Britse staalindustrie in 1967 nog telde. Het is volgens Leahy één van de bewijzen dat British Steel, dat het staal produceerde waar Engeland twee wereldoorlogen mee won, tegenwoordig een ultramodern en afgeslankt bedrijf is.

Daaraan wordt aan de andere kant van de Noordzee, bij fusiepartner Hoogovens, in bepaalde kringen nog wel eens getwijfeld. Door de sluiting van de kolenmijnen en een aantal staalfabrieken zijn in Sheffield en South Yorkshire in de jaren tachtig en negentig ruim 100.000 banen verloren gegaan. Ook bij bedrijven die als transporteur of als toeleverancier voor de zware industrie fungeerden. En hoewel Conservatieve premiers als Margaret Thatcher en John Major weinig op hadden met Sheffield of South Yorkshire, traditioneel bolwerken van Labour, gingen privatiseringsgolf en sanering gepaard met aanzienlijke subsidies en steunbedragen uit Londen en niet in de laatste plaats uit Brussel, dat steun verleent aan achtergebleven regio's in Europa, waar South Yorkshire een schoolvoorbeeld van was. ,,Als je op zo'n berg geld zit, heb je misschien een beetje de neiging gemakzuchtig te worden'', zegt vakbondsman Jos Duynhoven van FNV Bondgenoten.

Van de Nederlandse staalmedewerkers is hooguit de helft georganiseerd, in Groot-Brittanië is dat percentage met zijn hechte vakbondtraditie 98 procent. Niettemin zijn er opmerkelijke overeenkomsten tussen de Nederlandse en Britse bonden. Zowel in IJmuiden als Wales en South Yorskhire zijn de staalbedrijven de belangrijkste werkgevers van die regio`s. ,,Dat heeft er in geresulteerd dat de sanering die heeft plaatsgehad altijd in redelijk overleg is gebeurd'', zegt Leahy. De laatste grote staking die hij zich in de staalindustrie kan herinneren in Engeland was in 1980. ,,Dat er nu veel minder mensen in de staalindustrie werken is een teken des tijds. Het karakter van de staalindustrie is veranderd. Honderden rokende schoorstenen die vervuilde lucht uitbraken; het staat allemaal in scherp contrast tot de beelden die je nu ziet als je een staalfabriek bezoekt. Je ziet nog wel mensen, maar nog veel meer machines en computers die de productie regelen. Het is voor de mensen die in een staalfabriek werken bijna schoon werk geworden.''

Leahy schetst een beeld dat ongetwijfeld ook Fokko van Duyne aanspreekt. In het voor enkele miljoenen guldens verbouwde Dudok-huis in IJmuiden, waar Van Duyne meestal één dag in de week verblijft voordat hij met zijn collega John Bryant van British Steel over enkele weken definitief het nieuwe hoofdkantoor van Corus betrekt bij Oxford Circus, hartje Londen, vertelt Van Duyne dat zowel Hoogovens als British Steel `majeure stappen' heeft gezet om een ultra-modern en efficiënt staalbedrijf in de markt te zetten. Van Duyne heeft in één klap de verantwoordelijkheid gekregen voor een multinational met circa 66.000 medewerkers en een omzet van bijna 32 miljard gulden. Het bedrijf produceert jaarlijks bijna 25 miljoen ton staal. Daarnaast maakt Corus een miljoen ton roestvrij staal en ook nog eens 450.000 ton aluminium. Een gevarieerd productenpakket, waar maar weinig staalbedrijven op kunnen bogen. Vanuit dat standpunt benadrukt Van Duyne ook de grote synergiemogelijkheden die er in zijn optiek bij Corus zijn. Het beeld van een aantal analisten om British Steel, uiteindelijk de optelsom van een veelvoud van bedrijfjes, als een `lappendeken' af te schilderen wijst hij dan ook resoluut van de hand.

,,Ik zou British Steel beslist geen lappendeken van bedrijfjes willen noemen'', reageert Van Duyne enigszins geraakt. ,,Misschien leeft die perceptie een beetje bij de buitenwacht, omdat we hier bij Hoogovens veel op één plaats kunnen doen. In IJmuiden komen de kolen- en ertsschepen de haven binnen, hier wordt het erts verwerkt tot producten die ook hier de deur weer uit gaan. Veel gebeurt bij Hoogovens daardoor op één plek.''

Maar British Steel kent die concentratie van productie volgens Van Duyne ook. ,,British Steel heeft na het reorganisatieproces in de jaren tachtig en negentig een grote krachtige onderneming in de markt gezet, met sites die vergelijkbaar zijn met Hoogovens in IJmuiden. In Wales worden voornamelijk de platte producten (onder meer verpakkingstaal en staal voor de auto-industrie) gefabriceerd, de productie van lange producten is voornamelijk geconcentreerd in het noordoosten van Groot-Brittannië. Andere bedrijven zijn weer in buizenproductie gespecialiseerd, weer andere leggen zich toe op roestvrij staal. Er wordt daardoor vanuit verschillende producten sterk op marktconcentratie ingezet. Eigenlijk hetzelfde wat Hoogovens heeft meegemaakt aan de aluminiumkant. We hadden walserijen in België en Duitsland, smelterijen in Duitsland, Nederland en Canada, extrusiebedrijven in Duitsland en België. Dat betekent dat die structuur die we nu aantreffen bij British Steel ook al aanwezig is geweest bij Hoogovens.''

Zakenbank Goldman Sachs is echter niet overtuigd van de meer-metalen strategie van Corus. Ondanks het feit dat Corus in Koblenz in Duitsland een belangrijke aluminiumfabriek heeft met grote klanten als Boeing, is vooral in de aluminiumsector met giganten als Péchiney, Alcan en Alusuisse de concurrentie enorm. Bovendien staan de prijzen van zowel staal als aluminium nog steeds onder druk door goedkoop staal uit Azië en Oost-Europa. Goldman Sachs prijst het sterke topmanagement Van Duyne-Bryant van Corus, maar constateert tevens dat het bedrijf voor grote uitdagingen staat. Ondanks het feit dat de prijzen op de staalmarkt het eerste deel van dit jaar een licht herstel vertoonden.

Van Duyne benadrukt dat Corus is ontstaan uit de visie van twee bedrijven die bij een samengaan qua efficiency en schaalvergroting duidelijk voordelen zagen op langere termijn. Het zijn tevens twee bedrijven die qua analyse van de marktontwikkeling hetzelfde strategische perspectief zagen opdoemen. ,,Natuurlijk zijn er conjuncturele problemen die momenteel een rol spelen. Maar ik denk dat de uitkomst op langere termijn bij Corus veel belangrijker is dan de problemen die we hebben op korte termijn. Ik vind het nog steeds logisch dat deze twee bedrijven bij elkaar gekomen zijn. Dat gevoel is wat mij betreft na de fusie het afgelopen jaar alleen maar sterker geworden.''

Het fusieproces is Van Duyne tot nu toe meegevallen. Alleen in januari en februari was er enige arbeidsonrust, waarbij de bonden aan beide kanten van de Noordzee steggelden over de vraag of er productiecapaciteit moest worden afgestoten en waar eventuele arbeidsplaatsen moeten worden geschrapt. ,,Als ik dan toch iets moet bedenken wat is tegengevallen is het dat je goed moet communiceren met allerlei mensen die zo'n fusieproces met je meebeleven'', zegt Van Duyne. ,,Door de enorme snelheid waarmee we het fusieproces hebben ingezet, dreigden sommige afdelingen en mensen in een soort vacuüm terecht te komen. Want het is niet meer dan menselijk dat je je als werknemer bij dergelijke processen afvraagt `wat betekent zo'n fusieproces voor mij persoonlijk' of `waar wordt de organisatie waar ik deel van uitmaak ingevoegd in die grote organisatie'. Maar ik denk dat we dat als directie de mensen alsnog goed hebben kunnen uitleggen.''

Van Duyne geeft hoog op van de voordelen die na de fusie nu al zichtbaar zijn bij Corus. ,,We hebben met de integratie van beide bedrijven een hoog tempo ingezet en daarbij nu al de synergieën aangetroffen waar we bij de fusie op hebben ingezet. We zijn er vanaf de eerste dag van de fusie in geslaagd met één gezicht naar de markt te opereren. En waar we als middelgroot bedrijf als Hoogovens in het verleden toch iets te klein waren om bepaalde marktontwikkelingen te kunnen volgen, gaat dat met Corus een stuk beter. Je kunt met meer en grotere klanten gezamenlijk inzetten op nieuwe ontwikkelingen in de industrie. Je bent als Corus een grote speler in de markt. Aan met name de reacties van de klanten uit de auto-industrie merk je dat.''

Door voor de klanten in de auto- en verpakkingsindustrie meer toegevoegde waarde aan de producten te geven, denkt Corus hogere marges te kunnen realiseren. Er wordt niet simpel staal en aluminium gemaakt, er wordt aan die metaalproducten voor de klant ook iets toegevoegd. Een manier van werken waar zowel Hoogovens als British Steel al vóór Corus op had ingezet. Maar de vraag blijft overeind of Corus ondanks zijn moderne bedrijfsvoering in staat zal zijn aan de hoge verwachtingen te voldoen. ,,Veel hangt af van het conjunctuurbeeld'', zegt Van Duyne voorzichtig. ,,De insteek is of we onze klanten in en buiten het Verenigd Koninkrijk goed kunnen blijven bedienen. Maar als het pond structureel zo hoog blijft en we slagen er niet in onze kosten daaraan aan te passen, dan kan er een moment komen dat je genoodzaakt bent maatregelen te nemen.''