Hannibal voor de poort

Adviesbureaus hebben een nieuwe markt ontdekt: Internetbedrijven bouwen met hun cliënten en die nieuwe ondernemingen daarna naar de beurs brengen. In ruil voor hun diensten nemen adviesbureaus soms zelf aandelen in het nieuwe bedrijf – dat kán erg goed uitpakken.

Kijk, Hannibal had er veertigduizend huurlingen en een kudde olifanten voor nodig om vanuit Spanje de wereld, dat wil zeggen het Romeinse Rijk, te veroveren. En het duurde zeven jaar voordat hij de Alpen over was en Rome bereikte. Hannibal ante portas!

Zeven jaar. Eén Internetjaar. Bijna de helft van zijn mannen was hij kwijt toen hij in 218 voor Christus op de Povlakte Scipio tegenkwam en in zijn ogen de agressie zag, de wil om te winnen.

Wat een verleiding om het echte onderwerp van dit verhaal even te laten wachten en er eerst ook nog Willem Barentsz bij te slepen, de man die dacht dat hij het Oosten kon vinden via het Noorden en voor deze brainwave werd gestraft met een overwintering op Nova Zembla, het gezicht roodgloeiend door de hitte van het kampvuur, de rug half bevroren.

Had hij nu geleefd en niet in 1500 zoveel, dan was hij halverwege omgedraaid en had hij een nieuw plan gemaakt, nieuwe financiers gezocht, een andere route gekozen.

Goed. Ter zake. Voor die helden uit het verleden is de associatie een beetje wrang. Zij sliepen niet in zachte hotelbedden, zij vlogen geen business class. Maar welke woorden kunnen er nog gebruikt worden om te beschrijven wat Internet met de wereld doet? Revolutie? Ja hoor. Een uitvinding die verder gaat dan die van de elektriciteit? Te vaak gehoord. Voor deze keer komt er even wat anders uit de kast om te illustreren dat het nogal ingrijpend is wat er nu aan de gang is. Want er zijn overeenkomsten tussen de grote veldtochten, de grote ontdekkingsreizen en de opbouw van een nieuwe, virtuele wereld.

De omvang van de inspanningen.

De ogenschijnlijke waanzin ervan.

De onconventionele aanpak en de onzekerheid over de afloop.

De fundamentele veranderingen die erdoor worden veroorzaakt.

Het tempo.

De oorlogstaal. In Cicero's tijd zeiden de Romeinen dat Hannibal voor de poort stond als ze bedoelden dat de nood aan de man was. Europese ondernemingen nu praten over weinig anders meer dan over hun eigen e-strategie nadat ze gezien hebben hoe ondernemingen in Amerika in de rug werden aangevallen door de dot.coms. Ze bereiden nu hun eigen aanval voor. Of nee, ze laten hun aanval voorbereiden door venture capitalists en de grote consultancies, de drijvende krachten achter de Internet-economie, de leveranciers van kapitaal en kennis. Die zeggen tegen hen dat ze er zelf te log voor zijn en beginnen incubators en accelerators om die e-business voor hen op te bouwen. Couveuses voor kleine, beginnende bedrijven. Versnellers voor e-activiteiten van bestaande bedrijven.

In Amerika gaat het al een paar jaar zo. Het Internet-tijdschrift Red Herring gaf in februari een overzicht van de kapitaalverschaffers (CMGI, Internet Capital Group, Hotbank) en de adviesbureaus (Bain & Co en McKinsey & Company) die met elkaar het ene na het andere Internetbedrijf starten en ze for lightning-speed, met de snelheid van het licht, naar de beurs brengen. Niemand die van tevoren bedacht heeft dat het zo zou gaan, maar achteraf is het concept heel eenvoudig – net zo eenvoudig als bij de reizen van Willem Barentsz en al die andere ontdekkers. Die werden gefinancierd door risicodragende partners, in ruil voor geld kregen ze opties op een deel van de opbrengst.

Bij de Internet-ondernemingen leveren niet alleen kapitaalverschaffers maar ook de adviesbureaus hun diensten in ruil voor aandelen. En ja, dan wil het wel. Een geslaagde beursgang levert zo maar een paar miljard op.

In Europa is dat spel nu ook begonnen, maar – cliché, cliché – we lopen hier wel een paar jaar achter. In 1998 gingen in Amerika 41 Internetbedrijven naar de beurs, in Europa 19. Vorig jaar waren het er in Amerika 249, in Europa 63. En niet één daarvan in Nederland.

Maar dat gaat nu veranderen. We krijgen World Online en we krijgen Chello. Ongeveer alle kapitaalverschaffers (Gilde, Holland Ventures, Nesbic, enzovoort) en adviesbureaus (Arthur D. Little, Andersen, The Boston Consulting Group) hebben zich op de startup-markt gestort. En we hebben sinds deze week ook de eerste Nederlandse accelerator, van McKinsey & Company, in New Metropolis, Amsterdam. Daar worden de e-commerce activiteiten van een aantal startups en grote Nederlandse multinationals opgebouwd. Daar worden, snel en gericht en ver van het gewone werk, de plannen bedacht voor nieuwe Internetdiensten. Valt er geld mee te verdienen of is het onzin? Wat is de markt? Wie zijn de geschikte partners?

Bij McKinsey zeggen ze dat ze een Internetbedrijf kunnen maken in drie of vier maanden. Maar voor wie ze het precies doen – dat zijn bedrijfsgeheimen. Grote multinationals willen pas met hun nieuwe Internetdiensten in de krant als ze er succes mee hebben. En zoals Bredero al zei: het kan verkeren. Willem Barentsz heeft het Oosten, Terra Incognita, nooit gevonden. En Hannibal werd na vijftien jaar alsnog het Romeinse Rijk uitgemept, terug naar Afrika, waar Scipio hem versloeg.

Maar Terra Networks is een voorbeeld van hoe het ook kan gaan. Het Internetbedrijf Terra – op dit moment de grootste van Europa, groter dan Amazon.com – begon als een spinout van de Spaanse telefoonmaatschappij Telefónica.

In september 1998 begon Telefónica samen met McKinsey een nieuwe divisie met vijftig mensen die de opdracht kregen om intern een Internetportal te ontwikkelen en daarmee Internetklanten te werven op de Spaans-sprekende markt.

In november 1998 werd duidelijk dat dat veel te lang ging duren. De Spaans-sprekende markt is ook bijna heel Zuid- en Midden-Amerika en als Telefónica die niet snel zou innemen, wie kwam er dan?

De nieuwe divisie werd onmiddellijk losgemaakt van Telefónica. Letterlijk: de mensen gingen van het majestueuze hoofdkantoor naar een soort garage, ter stimulering van het juiste wilde startup-gevoel, zonder gezeur van bazen. Wat? Gaan jullie twee keer zoveel geld uitgeven als jullie gisteren zeiden? De naam werd Terra, de risicodragende partner McKinsey, de strategie groei door acquisities en het doel een beursgang in november 2000, met een verwachte opbrengst van 3 tot 5 miljard dollar.

Het werd een beursgang in november 1999 en de waarde is nu 36 miljard dollar. De grootste Europese Internetbeursgang ooit.

Waarom kon het zo snel?

Omdat in de Internet-economie niet de tastbare bezittingen tellen, maar de brand (merknaam) en de hoeveelheid klanten die zich eraan willen verbinden. Het gevolg is een totaal andere manier van zakendoen. Een oliemaatschappij die een andere oliemaatschappij wil kopen, gaat fabrieken bekijken. Een Internet-onderneming die een andere Internetonderneming wil kopen, kijkt naar de potentie. En niemand weet hoe groot de Internetmarkt wordt.

Dus?

Dus vlogen de mensen van Terra naar Zuid-Amerika en Mexico, keken de mensen van de Internet-startups daar goed in de ogen, stelden telkens binnen een halfuur vast of ze er voldoende agressie in zagen – ben jij een winner of een loser – praatten dan nog een poosje over de ruilverhouding van de aandelen, en hup, daar gingen ze weer, naar de volgende. En aan beide kanten van de onderhandelingstafel wist iedereen steeds: hier wordt de koek niet verdeeld, hier wordt de koek alleen groter. Als we onze krachten bundelen, worden we daar allemaal heel erg rijk van.

Maar het kan ook anders en het gaat ook anders, al is het maar omdat de Internet-wereld nu al niet meer hetzelfde is als die van een half jaar geleden. America Online kocht Time Warner, ABN Amro wil op het web net zo aanwezig worden als op straat en Hoogovens begint te snappen hoe de staalprijzen beïnvloed kunnen worden door elektronische veilingen. In Amerika zegt zeventig procent van de mensen dat ze via de website van Wal-Mart, supermarkten, ook best reizen en hypotheken willen kopen of tafeltjes willen reserveren in een restaurant. Oud en nieuw beginnen te integreren. Er zijn al een nieuwe woorden voor: geen bricks & mortar meer en clicks & clicks, maar clicks & mortar.

De producten van de incubators en de accelerators zullen ook lang niet allemaal meer naar de beurs gaan. Ze kunnen ook weer worden opgenomen door de ondernemingen waar ze een tijdelijke afsplitsing van waren. Of ze worden gekocht door andere ondernemingen.

De grote adviesbureaus veranderen intussen snel mee. In de oude economie bemoeiden ze zich vooral met de top van ondernemingen, ze richtten zich op strategische kwesties en ze presenteerden hun bevindingen in een rapport, alstublieft, succes ermee. In de nieuwe economie bedenken ze niet alleen de plannen, maar voeren die ook uit. Ze nemen de leiding, ze zoeken partners voor de levering van gebouwen, juridische en financiële diensten, human resources, kapitaal. Ze worden soms zelf aandeelhouder.

En dat is het nogal een verandering, als de grens tussen kapitaalverschaffers en adviesbureaus vervaagt. Als kapitaalverschaffers maar wat graag met adviesbureaus zouden samengaan.

Maar de adviesbureaus moeten wel. Ze weten dat het de enige manier is om aantrekkelijk te blijven voor wat ze zelf de toptalenten noemen. Die beginnen anders zelf een Internetbedrijf.

In het februarinummer van Red Herring staat dat er nu door die succesvolle bundeling van geld en kennis een nieuwe organisatievorm van ondernemingen begint te ontstaan. Een eeuw geleden waren de trusts nog dominant: grote, gesloten molochen die alles zelf deden. Ford bijvoorbeeld. Daarna kwamen de conglomeraten van min of meer zelfstandige bedrijven onder de grote duim van één moeder. Philips, General Electric, Siemens.

Nu worden het, schrijft Red Herring, econets: economische netwerken als CMGI, ICG en Divine Inter-Ventures die begonnen als funders, maar nu de lijm zijn tussen tientallen partijen. Ze vormen samen de onderdelen van nieuwe Internetondernemingen. Wat Japanners keiretsu noemen: bedrijven als atomen, op talloze manier tot moleculen verbonden. En dat heeft niemand zo bedacht, schrijft de Red Herring. Het groeit vanzelf.