Strategievormer als pottenbakker

Hij vergelijkt de huidige fusie- en overnamegolf met een enorm pokerspel, noemt de zelfverrijking door topmanagers een teken van corrumpering en vertrouwt ook niet dat het goed gaat. ,,Er is nu volop drama maar veel daarvan zal instorten. Er zit iets in de lucht dat erg vreemd is.'

Henry Mintzberg, toonaangevend expert en auteur op het gebied van strategisch management en strategieplanning, kan die begrippen zelf flink relativeren. ,,Soms is strategievorming iets geniaals. Soms is het een kwestie van doormodderen.' Een pleidooi voor de intuïtie.

Toen ik de bebrilde Henry Mintzberg in de drukke lobby van het Amsterdamse Krasnapolsky intens en verstrooid zag speuren naar z'n interviewer leek hij eerder op een geleerde uit de wereld van het rabbinaat dan uit die van het management. Toch is dat laatste het geval. Amper zestig jaar geldt hij al als de `grand old man' van de business-strategie en het proces van strategievorming.

De Canadees Mintzberg was in de jaren zeventig de eerste die het zogeheten `bottom-up' (van onderop)-management populariseerde. En in de jaren tachtig deed hij baanbrekend onderzoek naar de precieze wijze waarop grote ondernemingen hun strategieën plegen te vormen.

Voornaamste conclusie: veel ratio en formalisme, te weinig intuïtie en contact met de realiteit. Zijn kritiek werd serieus genomen. Toen de befaamde Jack Welch destijds General Electric radicaal op de schop nam stuurde die een managementteam naar de destijds in Parijs wonende Mintzberg om diens oordeel te vernemen.

Als spraakmakend consultant is Henry Mintzberg al jaren in de comfortabele positie zijn eigen klanten te kunnen selecteren. Zoals Renault, Shell en General Motors. Daarnaast doceert hij aan Insead in Parijs en de McGill University in Montreal op post-academiaal niveau. Want met het door hem verafschuwde MBA-onderricht wil hij tegenwoordig niets meer te maken hebben. Onlangs was hij een dag in Amsterdam om zijn laatste boek Op strategie-safari te promoten.

Henry Mintzberg geldt volgens gangbare typeringen als toonaangevende expert op het terrein van strategisch management en strategieplanning. Toch neemt hij beide begrippen tijdens ons gesprek stevig op de korrel. ,,Ik geloof niet in afzonderlijk strategisch management. Want je kunt strategie nu eenmaal niet scheiden van het algemene management en van de rest van de organisatie. Ook wordt vaak aangenomen dat strategisch management en strategische planning hetzelfde zijn. Dat is nonsens. Door formeel strategisch te gaan plannen, krijg je nog geen strategie.'

Waarom niet?

Mintzberg hapt driftig in een croissant en legt even later uit: ,,Omdat strategie een creatief proces van synthese is. Planning is een niet-creatief proces van analyse. En je krijgt geen synthese met analyse, dat zijn onverenigbare grootheden. Planning is het afbreken van een zaak in samenstellende onderdelen. Bij strategie gaat het er om die delen weer te combineren tot een beter geheel. Je plant dus niet om een strategie te krijgen.'

Stel een topmanager krijgt het mandaat een nieuwe strategie te vormen en vraagt u advies. Wat zegt u hem?

,,Ik zou hem eerst in het algemeen uitleggen dat strategievorming een diffuus en lastig te doorgronden proces is dat vele vormen kan aannemen. Het kan bijvoorbeeld voortkomen uit de geest van een creatieve leider, het kan een collectief gebeuren zijn, of een adaptief proces dat zich in de loop van de tijd ontwikkelt. Of combinaties van deze drie. Meer concreet zou ik die manager twee adviezen geven. Zorg allereerst dat je een intieme voeling krijgt met de situatie in je divisie of je bedrijf. Je moet die, om zo te zeggen, kunnen eten en drinken, slapen en leven. Als dat is gelukt, als je de situatie grondig begrijpt, moet je genoeg creativiteit hebben om die naar je beeld te kneden. De strategievormer als pottenbakker. Je ziet, je voelt, je boetseert, je drukt, masseert en op natuurlijke wijze krijgt de pot oftewel de strategie vorm.'

Vallen spraakmakende topmanagers als Percy Barnevik (vroeger ABB, nu Investor) of Jack Welch (General Electric), die zelf met stevige hand vergaande strategische besluiten doordreven, onder uw definitie `pottenbakker'?

,,Je hoort pas van dat soort plannen en besluiten als die er eenmaal zijn. Je ziet iemand de top van de berg bereiken maar je ziet niet al die medewerkers en voorbereidingen om zo iemand daar te brengen. Niemand komt op de top van de strategieberg door er zo per helikopter heen te vliegen. Jammer genoeg lees je in veel strategielectuur al te vaak hoe een nieuwe Mozes afdaalt van de bergtop met stenen tafelen waarop staat: `Hier zijn ze. Dit is de waarheid'. Flauwekul.

,,Ook journalisten dragen bij aan die vertekening door managementhelden te scheppen. Fortune schreef onlangs hoe topman Gerstner de waarde van IBM met vele tientallen miljarden dollars verhoogde. All by himself! Dat is fout. Het leidt er ook toe dat topmanagers zichzelf absurde salarissen en bonussen gaan toekennen. Wat juist duidt op afwezigheid van leiderschap. Leiders zijn er om anderen te inspireren maar door hun inhaligheid doen ze vaak het omgekeerde. De extreme groei van de managersbonussen is een teken van corrumpering, maatschappelijk onverantwoord en niet te excuseren.'

Maar al die bonussen en opties van traditionele topmanagers blijven steken op miljoenen of maximaal enkele tientallen miljoenen. Wat vindt u dan wel niet van al die miljarden die dot.com.-managers tegenwoordig opstrijken

,,Dat zijn geen managers maar nieuwe ondernemers die nieuwe bedrijven stichten zoals Gates of McNealy. Zij verdienen wel exorbitant maar zij nemen baanbrekende initiatieven en risico's. Bovendien creëerde Gates binnen Microsoft een hele club miljonairs. Dat is van een heel andere orde dan benoemde CEO's met vette bonussen die niets hoeven terug te betalen als er iets fout gaat.

Wat vindt u van de gewoonte topmanagers uit een bepaalde sector zomaar bij een heel ander bedrijf te parachuteren?

,,Ik vind dat onwijs. Zelfs als het soms goed gaat zoals Louis Gerstner die van de koekjes en credit cards bij Nabisco naar computermaker IBM ging. Het probleem is dat outsiders weinig voeling met een heel ander bedrijf hebben. Je kunt mijns inziens veel beter een insider nemen die eerder uit terecht gebleken onvrede is vertrokken. Zo iemand heeft kennis en moed getoond, en bezit vermoedelijk de juiste strategische inzichten.'

U schrijft in uw nieuwe boek dat we als samenleving onze intuïtie hebben weggedrukt. Hoe werkt dat uit op managers?

,,Dat effect is enorm. We laten onze kinderen tekenen, schilderen en boetseren tot ze zes jaar zijn. Dan moeten ze opeens leren lezen, schrijven, rekenen. Plotseling neemt de rationele, analytische linkerzijde van onze hersenen het over van de creatieve, intuïtieve rechterzijde, die gaandeweg wordt verwaarloosd. Alle moet duidelijk onder woorden worden gebracht, geargumenteerd, bewezen. Dat is funest. Er is een evenwichtige uitwisseling tussen beide hersenhelften nodig. Doe je dat niet, dan loop je het risico van die bijen in de fles, ha ha.. Laat me uitleggen.

,,Stel je stopt eenzelfde aantal bijen en vliegen in een fles. Die leg je horizontaal neer met de bodem naar het licht. De bijen denken slim te zijn. Zij weten vanuit hun korf-ervaring dat de uitweg daar is waar het licht vandaan komt. Dus zwermen ze naar de lichte bodem van de fles en blijven het daar proberen. De niet-voorprogrammeerde, domme vliegen weten daar niets van en doen maar wat. Binnen vijf minuten zijn alle vliegen uit de fles gevlogen terwijl de bijen er zullen sterven van uitputting of honger. Het probleem is dat we teveel bijen hebben die strategie vormen en niet genoeg vliegen.'

Zijn naast creativiteit en intuïtie ook meer prozaïsche factoren als volharding, een `open mind' en toeval van belang bij strategievorming?

,,Absoluut, en voeg leervermogen daar maar aan toe. Dat doet me denken aan Honda's entree in de Amerikaanse motorenbusiness. Ze begonnen begin jaren zestig in San Francisco met de verkoop van hun zware 250- en 500cc modellen. Maar die gingen snel stuk omdat Amerikaanse motorrijders verder, harder en wilder plegen te rijden dan hun Japanse collega's. De mislukking leek nabij. Tot Amerikanen belangstelling kregen voor Honda's kleinere 50cc Super Cups waarmee alleen het Honda-personeel in de VS beroepshalve was uitgerust. De Cups bleken aan de Amerikaanse westkust nauwelijks aan te slepen. En hun onverwachte succes werd later nog overtroffen door dat van Honda's inmiddels sterk verbeterde 250 en 500cc modellen.

,,Soms is strategievorming iets geniaals. Soms is het een kwestie van doormodderen waarbij onverwacht en onvoorzien een unieke kans opduikt. Vaak wordt het genie er dan achteraf ingenaaid.'

In uw boek The Nature of Managerial Work beschreef u destijds eigen onderzoek waaruit bleek dat doorsnee-managers gevangenen zijn van voortdurende interrupties, van onderwerp naar onderwerp rennen, en zelden meer dan een kwartiertje onafgebroken aandacht aan één zaak kunnen besteden. Is de strategievorming hier het slachtoffer, of juist niet?

,,Dat is mogelijk. Je kunt zó in beslag worden genomen door incidenten dat je nooit toekomt aan het vormen van strategie. Maar wat managers effectief maakt, is hun vermogen steeds weer over te springen van het concrete naar het conceptuele en terug. Goede managers doen dat voortdurend. Tijdens het drukke werk, tijdens reizen, op de golfbaan of in het theater. Op zulke momenten van creativiteit worden de data en ervaringen verwerkt door de synthetiserende geest. Soms bewust, vaak ook in semi- of onderbewustzijn, tijdens momenten van ontspanning of op de grenzen van waken en slapen. Dat hangt van de persoon af.

,,Dat is ook de reden waarom ik me sterk ben gaan afzetten tegen al die MBA (Master of Business Administration)-opleidingen die vooral formele kennis benadrukken. 's Avonds een case study van twintig pagina's in het hoofd stampen om de volgende morgen de strategische expert of consultant uit te hangen. En dat zonder diep en natuurlijk gevoel voor de zaken die je denkt te kunnen managen. Dat 25-jarigen op MBA-scholen zo tot `manager' worden getraind is een grap met als droevig resultaat triviale strategieën. Noem me een top-CEO met een MBA-diploma. Ze zijn er nauwelijks.'

Toch meldde de Financial Times onlangs dat een gediplomeerde MBA'er van Harvard binnen drie jaar gemiddeld meer dan 173.000 dollar per jaar verdient. Dat duidt toch op grote vraag?

,,Ach, die hoge salarissen gelden vooral voor investment bankiers en consultants. Ik zou wel eens een overzicht willen zien van al het geld dat bedrijven aan zulke mensen verspillen. Wie exploiteert de bedrijven het effectiefst? Dat is hun voornaamste kopzorg. Vooral nu al die fusies en overnames plaatsvinden die bovendien nergens toe zullen leiden. Neem zo'n combinatie AOL-Time Warner. Goedbeschouwd is dat een grap. Zeker als je kijkt naar het geld dat al die bankiers en consultants daarmee maken.

,,Mijn probleem is dat het soort management, waar ik constant tegen ageer, precies het soort is dat door MBA-scholen wordt afgeleverd. Ze kennen hun zaken niet echt goed en dan nog vooral vanachter het bureau. Ze hoppen van de ene business naar de andere. Het zijn vaak de mensen die nooit bij een echte onderneming hebben gewerkt maar wel worden geacht bestuursvoorzitters van advies te dienen. Dat is verdrietig voor de business. Een doorsnee MBA-programma traint de verkeerde mensen op de verkeerde manier om de verkeerde redenen. Verkeerde mensen want je maakt geen managers in een klaslokaal. Verkeerde manier want MBA-leerstof gaat over business-analyse en niet over praktisch management. En verkeerde redenen want we scheppen zo een nieuw soort aristocratie, mensen die denken dat ze het recht hehben op veel geld omdat ze een MBA-diploma hebben.'

Hoe zwaar trelt loyaliteit in de huidige onderneming?

,,Loyaliteit is goed. Mensen gaan zich daardoor deel van een geheel voelen. Mensen met de meeste loyaliteit steken meestal de meeste energie in een onderneming. Toch strijken de aandeelhouders met de minste loyaliteit de meeste bedrijfswinsten op. Ik blijf er bij dat dit een vreselijke fout is. Wij bestaan niet voor onze bedrijven, onze bedrijven bestaan voor ons. Bedrijven worden geacht maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Terecht. Ze doen dat onder meer door rekening te houden met het omringende natuurlijke milieu. Terecht. Maar ze moeten minstens zoveel rekening houden met het omringende democratische milieu. Door steeds meer nadruk te leggen op aandeelhoudersbelangen doen ze het omgekeerde.'

Ik begrijp dat de huidige fusie- en overnamegolf u somber stemt?

,,What is business about? Is het nu geen enorm pokerspel waarbij je met stukken schuift omdat anderen dat ook doen? Of is business hard werken om elke dag betere producten te maken voor meer tevreden klanten? Wat schiet je er mee op als je twee grote telecombedrijven met honderduizenden werknemers in elkaar schuift? Gaat dat de dienstverlening aan de klant verbeteren? Met alle fricties die bij zulke fusies passen? Aan de ene kant heb je mooie verhalen over synergie, elkaar aanvullen, noem maar op. Maar aan de andere kant heb je al die massa's werknemers wie niets wordt gevraagd maar die graag op de grond hun werk zo goed mogelijk willen doen.

,,Het is waar, als bedrijfsleiding scoor je niet meer als je de analisten vertelt dat je je productieproces beter op orde hebt. Er wordt al snel iets opzienbarends verwacht. Er is nu volop drama maar veel daarvan zal instorten. Er zit iets in de lucht dat erg vreemd is. Doet me denken aan '68 toen alles leek te exploderen. Of aan de wilde jaren twintig met de opkomst van elektra, radio, auto en vliegtuig, toen de groei van de aandelenkoersen eenzelfde vanzelfsprekendheid had gekregen als in het huidige ICT-tijdperk. We leerden toen hoe dat kan uitpakken. Ik vrees dat we het opnieuw gaan leren.'