Wie bij Fugro ruzie maakt krijgt geen bonus

Ingenieursbureau Fugro is een bonte verzameling bedrijven, actief in negentig landen. `Nederlandse normen en waarden' maken van de smeltkroes één onderneming.

Heel veel kleine overnames kunnen toch een groot bedrijf opleveren. Toen Gert-Jan Kramer in 1983 bij ingenieursbureau Fugro de leiding kreeg, boekte het bedrijf zo'n 100 miljoen gulden omzet en 3,5 miljoen winst. Nu, vijftien jaar later, staat Kramer aan het hoofd van een beursgenoteerde onderneming die in technische dienstverlening vorig jaar bijna 1,3 miljard gulden omzet en ruim 83 miljoen winst boekte. Een groot deel van die groei is gerealiseerd door het kopen van kleine en middelgrote ondernemingen. ,,Alleen al sinds 1991 hebben we zestig overnames gepleegd'', zegt Kramer.

Veel publiciteit levert de gestage stroom van aankopen meestal niet op. Reden is dat de bedrijven alleen in hun eigen branche of specialisme bekend zijn. Zo kocht Fugro vorige maand bijvoorbeeld tegelijkertijd in Australië World Geoscience Corporation en in Frankrijk Geoterrex Dighem, bedrijven die zich allebei richten op het meten van bijvoorbeeld de bodemgesteldheid vanuit de lucht. Deze maand kwam daar het Canadese bedrijfje High-Sense bij, eveneens gespecialiseerd in metingen per vliegtuig of helikopter.

De overname van deze drie bedrijven (met een gecombineerde omzet van 110 miljoen gulden) is volgens Kramer een goed voorbeeld van de wijze waarop Fugro opereert. Fugro, vooral bekend van zijn meet- en advieswerk voor de olie- en gasindustrie, richt zich op ondernemingen die werkzaam zijn in nichemarkten, waar de concurrentie beperkt is door de hoge technologische barrières en waarvan de klanten over de hele wereld te vinden zijn. Acquisities liggen óf in het verlengde van bestaande activiteiten óf worden gezocht in verwante sectoren. Fugro heeft een sterke positie in de markt voor geofysica vanaf het land en de zee, maar beschikte nog niet over bedrijven die kunnen registreren vanuit de lucht. Met de recente aankopen is op die markt in één klap een goede uitgangspositie verworven.

Om de aanwezige kennis zo goed mogelijk te gebruiken en omdat veel klanten (bijvoorbeeld oliemaatschappijen of telecombedrijven) in verschillende regio's actief zijn, probeert Fugro in alle relevante landen aanwezig te zijn. Het heeft nu ruim tweehonderd vestigingen in 45 landen, waar zo'n 5.000 mensen werken. ,,Als je ook de landen meerekent waar we tijdelijk aanwezig zijn, werken we in negentig landen'', zegt Kramer.

Anders dan de meeste Nederlandse bedrijven met buitenlandse activiteiten stuurt Fugro nauwelijks Nederlanders de grens over. ,,Het werk wordt gedaan door de vestigingen in de landen zelf. Ik denk dat wij op dit moment minder dan tien Nederlandse werknemers in het buitenland hebben. Dat is een bewuste keuze. Niet alleen beschikken de landen over voldoende mensen en kennis, het scheelt ook veel in de kosten. Werknemers uitzenden is heel duur. Dankzij ons beleid zijn we beter dan veel anderen bestand tegen schommelingen in de markt'', aldus Kramer.

Kan een bedrijf met dochters in zoveel landen wel vanuit één hoofdkantoor worden geleid? En moet iedereen op dezelfde manier werken? Hoe wordt kennis uitgewisseld? Wie bepaalt waarin geïnvesteerd wordt?

Volgens Fugro-topman Kramer is het allemaal niet zo moeilijk. Alle dochters en werkmaatschappijen hebben vrijheid van handelen, binnen bepaalde regels. Een deel ervan heeft betrekking op zaken als administratieve procedures, een ander op normen en waarden binnen Fugro – moeilijk te vatten begrippen die samen de cultuur van een bedrijf vormen. Om toch enig houvast te hebben is binnen Fugro de lijst van inmiddels vijfendertig `golden rules' ontstaan. Kramer: ,,Het draait om de vragen `Wat doen we hier wel en wat doen we niet?'. Het gaat over de bonusregeling voor het management, maar ook over de afspraak dat dochters elkaar voor rekeningen onder de 500 gulden niet lastigvallen. Een ander belangrijk punt is dat techniek zonder betaling aan elkaar wordt overgedragen. Dat scheelt een hoop spanningen.''

Veel bedrijven gaan volgens Kramer ten onder aan interne conflicten. ,,Toen ik in 1983 bij Fugro kwam, heerste hier ook zo'n vechtcultuur. Het gezag werd centraal uitgeoefend en iedereen was bezig met elkaar en met de leiding. Dat heeft het bedrijf bijna de kop gekost. Nu hebben we een cultuur waarin we proberen de energie niet intern maar extern te gebruiken. Om dat te bereiken is het belangrijk dat zoveel mogelijk redenen tot ergenis zijn weggenomen.'' Ruzie met het hoofdkantoor is bij Fugro nauwelijks meer mogelijk: de holding telt slechts zestien man. Managers die onderling in een ernstig conflict raken moeten zich onderwerpen aan arbitrage onder leiding van één van de directeuren. De sancties zijn volgens Kramer bij iedereen bekend. ,,Wie ruzie maakt krijgt geen bonus.''

Fugro kan zich geen onnodige barrières permitteren omdat het bedrijf door de vele overnames toch al een smeltkroes van culturen is. De acht directeuren die de leiding vormen hebben vier nationaliteiten (Nederlands, Brits, Amerikaans, Zwitsers), de dertig managers onder hen komen uit vijftien landen. De directie komt een keer of acht per jaar samen op het hoofdkantoor in Leidschendam, de hoogste managers één keer per jaar voor een week van, zoals Kramer het noemt, ,,filosoferen, bier drinken en van elkaar leren''.

Ondanks de vele buitenlandse invloeden draagt Fugro een duidelijk Nederlands stempel, erkent Kramer. ,,Wij hebben het bedrijf opgezet, niet omgekeerd.'' Juist de invloed van Nederlandse normen en waarden maakt het volgens hem mogelijk om Fugro op afstand te leiden. ,,Nederlanders kunnen goed kritiek geven op zichzelf, veel buitenlanders kunnen dat niet. Onze werknemers moeten dat echt leren. Daarnaast kunnen wij heel goed mensen zelf verantwoordelijkheid laten dragen. Om die reden heeft Fugro ook zo weinig Nederlanders in het buitenland. Als wij een Amerikaans bedrijf waren geweest, was dat nooit gebeurd. Die willen alles zelf doen.''