Van fusie tot valkuil

Op de fusie volgt de frustratie. Dat geldt niet alleen voor talrijke fusies en overnames die met feestmuziek worden aangekondigd, maar ook voor de aangekondigde zaken die niet doorgaan. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt regelmatig dat fusies en overnames uit financieel oogpunt in meerderheid geen succes zijn voor de aandeelhouders, en de uitzonderingen bevestigen ook hier de regel.

Wat zijn de gevolgen voor managers en werknemers? Het zijn intensieve en ook verwarrende en bedreigende periodes vol door hoofdkantoren geïnitieerde veranderingen en (angst voor) banenverlies. Traditionele zekerheden bestaan opeens niet meer. Oude concurrenten zijn opeens nieuwe medewerkers en nieuwe bazen.

Dat vervolgens onvrede ontstaat of conflicten uitbreken ligt voor de hand, al halen de meeste de media niet en zijn zij gemakkelijk te reduceren tot ,,cultuurverschillen'' die bij de beste fusies voorkomen. Bij drankenbedrijf Bols boterde het niet met voedingsconcern Wessanen, ex-Pierson bankiers hadden het niet met ex-Meesbankiers en de oude NMB-mentaliteit botste met de voormalige Postbank.

Om de werknemers en managers na de fusie een gevoel van nieuw leven te geven is een nieuwe naam wel het minste dat een concern kan verzinnen, ook al is dat in sommige gevallen niet echt geslaagd. Vopak, de nieuwe naam voor de Van Ommeren Pakhoed combinatie, blijft een woord dat de lading niet dekt en foute associaties (Vopo) oproept.

Nieuwe, beeldende, maar non-descripte namen zoals Fortis, Vivendi en Corus zijn de laatste jaren populair geworden, maar zijn evenmin een garantie tegen stress na de fusie. Deze week werd bij Corus, de combinatie van de staal-(en aluminium-) bedrijven British Steel en Hoogovens, in Nederland gestaakt na de aankondiging dat de afdeling die zogeheten lange producten maakt zal worden gesloten met een verlies van 590 arbeidsplaatsen.

De sluiting valt samen met oplopende ontevredenheid over interne communicatie en de gewijzigde medezeggenschapsverhoudingen. Het klinkt hilarisch, maar Corus zegt het zelf: het eerste ,,cultuuronderzoek'' onder het personeel leverde bij Hoogovens een respons van 55 procent op, tegen 80 procent bij British Steel. De vermoedelijke reden? Het onderzoek werd alleen in het Engels gehouden.

Werknemers uiten kritiek op de overlegvormen in de nieuwe Brits-Nederlandse combinatie, die een vennootschap naar Engels recht is geworden. ,,Wij hebben niets meer te vertellen'', zei voorzitter G. Backer van de centrale ondernemingsraad van Corus Nederland vorige week in Het Parool. ,,Formeel vraagt de bedrijfsleiding nog wel advies over een besluit. Maar overleg vooraf ontbreekt. We praten niet meer mee en hebben de indruk dat de managers in Nederland als stromannen de bevelen doorschuiven. Daarom stoppen we ermee.''

De gewijzigde verhoudingen komen natuurlijk niet uit de lucht vallen. Zij zijn een logisch gevolg van de door managers, politici en vakbeweging aanvaarde en zelfs uitgelokte uitverkoop van Nederlandse industriële iconen, van elektriciteitsproducenten (Epon, EZH, Una) tot en met staal- en autofabrikanten (Daf, Hoogovens). Van werkgevers in eigen land kun je met informele massage en/of openbaar ,,armpje drukken'' wel eens wat extra's gedaan krijgen. Bazen in hoofdkantoren buiten de landsgrenzen hebben andere opvattingen: zij houden zich aan de formele regels, en daarmee basta. Zij hebben nog wel meer buitenlandse werkmaatschappen dan die Nederlandse.

Zeker in het geval van Hoogovens, een typisch voorbeeld van de Nederlandse (industriële) overlegcultuur, is het niet goed te begrijpen dat de werknemers de commissarissen van het concern zo gemakkelijk hebben laten wegkomen met de reductie van medezeggenschap. Twee van de tien commissarissen van Hoogovens zaten daar op voordracht van de centrale ondernemingsraad. Geen van hen keerde terug in de nieuwe board of directors van Corus, maar het fenomeen ,,werknemerscommissaris'' is Britten dan ook totaal vreemd.

Fusies zijn een recept voor interne controverses, maar mislukte fusies zijn de voedingsbodem voor bijltjesdagen. De in 1998 mislukte fusie van Reed Elsevier met Wolters Kluwer was voor de eerste de inleiding voor een finale reorganisatie van de bestuurstop.

Deze week barstte de bom bij detacheerder Brunel. Ruim een maand geleden bliezen Brunel en concurrent Unique hun fusie af: geen overeenstemming over de strategie en te weinig extra baten door de samenwerking. Nu komt Brunel ook met een winstwaarschuwing. Opnieuw kreeg de beurskoers een opdonder. Zou de winstval een maand geleden, toen het spaak liep met Unique, nog niet in de pijplijn hebben gezeten?

Oprichter, directievoorzitter en grootaandeelhouder (61 procent van het kapitaal) J. Brand ruimt het veld, de strategie wordt aangepast, maar Brand wordt volgend jaar wel commissaris. Is dat de inleiding tot een nieuw drama? Het is duivels moeilijk voor oprichters en patriarchale managers om stil te blijven zitten als hun ,,kind'' zelfstandig verder moet.

Vraag het aan mannen als Dreesmann (V&D), Maas (KBB) en Vinken (Elsevier) en vrouwen als Tóth (Content). Hun kroonprinsen kregen de troon, maar zij moesten het afleggen tegen de oude koning.