Eenvoud en omvang

Wal-Mart komt. Of beter, Wal-Mart is er al. De grootste winkelketen ter wereld jaagt op een omzet van 1 biljoen gulden (in het jaar 2005) en heeft daar Europa voor nodig. Twee jaar geleden begonnen de Amerikanen voorzichtig in Duitsland. Dit jaar in het Verenigd Koninkrijk. Volgende week misschien in Nederland. Het Europese winkellandschap zal drastisch veranderen.

Alles aan Wal-Mart is overweldigend groot. Het is de grootste winkelketen ter wereld met dit jaar een omzet van zo'n 350 miljard gulden. Met meer dan een miljoen medewerkers. Met winkels van 20.000 vierkante meter en 90.000 verschillende artikelen.

Alles aan Wal-Mart is tegelijkertijd van een verbluffende eenvoud. Het stond al op de allereerste winkel, in 1942 in het stadje Rogers in de Amerikaanse staat Arkansas. We sell for less. Wal-Mart heeft iedere dag de laagste prijzen en maakt winst doordat het 1. de laagste kosten heeft, en 2. het meeste verkoopt.

Wal-Mart was veertig jaar gelukkig in zijn thuismarkt. De Verenigde Staten zijn groot genoeg om stevig te kunnen groeien. Wal-Mart beperkte, en beperkt zich zelfs tot slechts een deel van de VS: het platteland tussen de druk bevolkte oostkust met zijn grote metropolen en het al even druk bevolkte Californië. In dat midden liggen honderden steden van enige tienduizenden inwoners met twee grote voordelen. De concurrenten hebben er geen, of nauwelijks, winkels en het is er eenvoudiger om de vakbonden buiten de deur te houden. Vakbonden zijn lastig omdat ze de lonen en daarmee de kosten opdrijven.

Maar het uitgestrekte midden van de Verenigde Staten is niet onverzadigbaar. Tien jaar geleden koos Wal-Mart daarom voor twee nieuwe wegen om de jaarlijkse omzetgroei van 20 procent te kunnen volhouden. Als dat lukt, dan doorbreekt Wal-Mart over zes jaar de grens van 1 biljoen gulden omzet en over tien jaar de grens van 1 biljoen dollar. Het bedrijf verkocht voornamelijk non-food en besloot vol de concurrentie aan te gaan met supermarkten. De markt voor food, de vakterm voor verpakte levensmiddelen en verse producten, heeft alleen in de VS al een jaarlijkse omzet van ruim 900 miljard gulden.

En Wal-Mart stak de grens over. Eerst naar Mexico en Canada, daarna naar Brazilië en Argentinië, toen naar Zuid-Korea en China en ten slotte naar Europa. In 1997 naar Duitsland, waar het nu 95 winkels heeft, en dit jaar naar het Verenigd Koninkrijk, waar het voor 22 miljard gulden de 229 winkels van Asda overnam.

De Europese supermarktwereld krijgt het er benauwd van. Want Wal-Mart wil winnen. Enough is never enough. ,,Heb je succes? Neem tien seconden; geniet ervan. En ga verder.'' Zo dacht Sam Walton, de legendarische oprichter van Wal-Mart.

Frankrijk staat bovenaan het verlanglijstje en Nederland is een klein, drukbewinkeld landje. Maar Nederland is wel eenvoudig te bedienen als provincie van Duitsland. Er staan hier nu 125 A&P supermarkten en zes hypermarkten te koop. Binnen twee weken valt de beslissing. De vier kandidaatkopers, zo melden goed ingevoerde bronnen, zijn twee Nederlandse supermarktconcerns (Laurus en Schuitema), een Duits concern (waarschijnlijk Lidl) en een financiële partij (bijvoorbeeld CVC). Maar het is heel goed mogelijk dat die zes hypermarkten meteen weer worden doorverkocht aan Wal-Mart, dat zijn Duitse distributiecentrum in Düsseldorf heeft staan.

Als Wal-Mart komt, verandert er veel. In de eerste plaats voor de winkelketens. Zowel in Groot-Brittannië als in Duitsland is deze zomer een prijzenoorlog losgebarsten. De Britse marktleider Tesco meldde gisteren dat het dit jaar voor 1,3 miljard gulden prijsverlagingen doorvoert. Marktleider Rewe in Duitsland moppert dat het meer dan 100 miljoen mark aan winst is kwijtgeraakt. Voor vijftig groepen producten heeft Rewe de prijzen met 20 tot 30 procent moeten verlagen.

In de tweede plaats voor de leveranciers. In Duitsland moesten de grote fabrikanten in de onderhandelingen met de lokale Wal-Mart-operatie plotseling 10 procent van hun prijs inleveren. Anders zouden ze problemen krijgen in de Verenigde Staten.

Vandaar dat er gisteren zestig Nederlandse managers, van Unilever en Heineken, van Super De Boer en de Superunie, naar een congres waren gekomen over `Wal-Mart verovert Europa; Wanneer volgt Nederland?'. Belangrijkste sprekers waren Steve Furner en Brent Berry, die respectievelijk 21 en 24 jaar voor Wal-Mart hebben gewerkt.

Het is de eenvoud, zeiden ze. Het is niet alleen de prijs, waarschuwden ze, maar de formule, de cultuur, de service.

,,We zijn nog steeds een klein bedrijf. We denken vanuit de klant. We denken vanuit die ene winkel'', zei Furner. ,,Iedereen noemt elkaar bij de voornaam – en dat werkt. Alleen Sam, daar had ik problemen mee, die noemde ik Mister Sam.''

Sam Walton is nog altijd de verpersoonlijking van de bedrijfscultuur. De klant is koning en wordt overweldigd met een `agressieve gastvrijheid'. De klant wordt bijvoorbeeld bij binnenkomst altijd welkom geheten door een `groeter', wordt altijd aangesproken en toegelachen als hij in de winkel bij een medewerker in de buurt komt en bij de kassa altijd bedankt voor zijn business.

De eerste Wal-Mart opende zijn deuren in 1942 in Arkansas, vlakbij Bentonville, waar nog steeds het hoofdkantoor staat. Walton was een van de pioniers van de zelfbediening en discounting. Liever tien keer een dubbeltje verdienen dan drie keer een kwartje.

En hij was een van de eersten die zag dat de buitenwijken belangrijk werden; dat iedereen een auto zou kunnen kopen om boodschappen mee te doen aan de rand van de stad. Hij veranderde het Amerikaanse landschap met zijn grote boxen die de binnensteden leegzogen en de kleine mama-en-papa-winkels in het centrum om zeep hielpen. Grote, platte winkels met een assortiment van kleren en schoenen tot tandpasta en zeep, van luiers en speelgoed tot meubels en barbecues, van fietsen en vuurwapens tot gereedschap en auto-accessoires.

Tot zijn dood in 1992 bleef Sam de pater familias. Hij was de gewone, spaarzame, hardwerkende man, ook al was hij halverwege de jaren tachtig de rijkste inwoner van Amerika geworden (tot Bill Gates de computerwereld veroverde). Hij was iedere ochtend om half zes op kantoor en op zaterdag zat hij al om vier uur over de lijsten met omzetcijfers van de week gebogen. Hij reed in een aftandse pick-up-truck en stond gewoon in het telefoonboek.

Sam leidde zijn bedrijf by walking around. Hij bezocht zoveel mogelijk winkels en praatte daar voortdurend met de mensen op de vloer. ,,Gewoon in het magazijn, in een kring'', vertelt oud-Wal-Mart-manager Steve Furner. ,,Met een blikje tonijn uit de winkel als lunch. Dat ik moest betalen, want hij had nooit geld bij zich.''

Hoe kunnen wij jullie werk eenvoudiger, beter maken, wilde Sam weten. Hoe kunnen de kosten omlaag? Kan het licht uit in de wc als die niet wordt gebruikt? Hoe kunnen we de klant beter bedienen? Welk artikel loopt goed, welk niet? En waarom?

Walton praatte ook voortdurend met het management. Berry vertelde over de beruchte zaterdagochtendbijeenkomsten in Bentonville. Iedere week om half acht 's ochtends. ,,In het begin wil je helemaal niet werken op zaterdagochtend'', vertelde Berry. ,,Maar ik mis ze nu. De sfeer was zo informeel dat het geen enkele moeite kostte om het woord te voeren.'' Meer dan driehonderd man in een zaal die ieder minimaal een keer per maand vertellen hoe hun afdeling erbij staat, welke plannen ze hebben, welke problemen. De meeste multinationals houden zo'n bijeenkomst één keer per jaar, met honderd man.

De eenvoud zit ook in de formule. In vaktermen heet het discount of EDLP, Every Day Low Prices. Altijd lage prijzen, geen aanbiedingen.

Die formule zorgt voor voorspelbaarheid bij de klanten. ,,We beloven niet dat we altijd overal de laagste prijs hebben'', zei Berry, ,,maar met een gemiddelde boodschappenkar ben je bij ons altijd goedkoper uit.''

Het zorgt ook voor voorspelbaarheid bij de leveranciers, die geen overuren hoeven te maken om de extra voorraden voor de aanbieding van de week op tijd af te hebben. Het bespaart ruimte in de magazijnen. En het voorkomt dat medewerkers iedere week weer tientallen prijskaartjes en computercodes moeten aanpassen.

De formule kan bestaan dankzij twee voorwaarden. Een uiterst efficiënt logistiek systeem waardoor Wal-Mart zijn spullen altijd goedkoper naar de winkels kan brengen dan zijn concurrenten. En een bewuste beperking van het assortiment. Wal-Mart wil voorzien in 80 procent van de behoeften van zijn klanten. ,,Die overige 20 procent willen we juist niet hebben'', vertelde Berry. ,,Die laten we aan andere winkels over. Omdat het te duur is om die artikelen ook op voorraad te hebben: de omzetsnelheid is te traag, de prijs is te hoog of wat dan ook.''

In Groot-Brittannië bestaat Wal-Mart inmiddels. Asda was al een krachtige formule en, zo verklaarde het Asda-management vol trots bij de overname, `een kopie van Wal-Mart'. Het marktaandeel van Asda is de afgelopen vijf jaar van bijna 8 tot bijna 10 procent gestegen. En in een verkennend gesprek met de Britse premier Tony Blair, vlak voor de overname, heeft Wal-Mart waarschijnlijk de toezegging gekregen dat het mag bouwen op nieuwe locaties. In Duitsland moest Wal-Mart zich behelpen met slechtdraaiende winkels, het enige wat te koop was. Die winkels staan nog in de steigers, de computersystemen moeten nog worden geïmporteerd.

In Frankrijk heeft de concurrentie niet stilgezeten. Carrefour en Promedès verdedigden zich door het sluiten van een fusie waarmee ze het grootste Europese supermarktconcern werden. En iedere dag verspreiden de financiële markten nieuwe geruchten over fusies en overnames. Ahold, marktleider in Nederland met Albert Heijn en C1000, zou samen willen gaan met het Franse Casino. Ahold zou hebben gepraat met het Britse Sainsbury (maar dat vroeg te veel geld) en het Britse Safeway, waar net een ex-Makro en ex-Wal-Martmanager is benoemd als topman. Wal-Mart zou het Franse Auchan willen kopen. Auchan zou met Intermarché willen fuseren en daarmee Carrefour en Promedès weer passeren. Carrefour zou Ahold en/of het Britse Tesco er wel bij willen hebben. Of Wal-Mart zou Ahold willen kopen.

Wal-Mart is gearriveerd in Europa. Het landschap verandert. De leveranciers moeten `samenwerken'. De grote Europese supermarktconcerns worden gedwongen een keuze te maken. En in de winkels kunnen de prijzen omlaag.