Knijpen, zuigen

Veel ondernemingen denken niet genoeg na over hun inkoop, blijkt uit onderzoek van Berenschot. Bedrijven kennen hun toeleveranciers niet, weten niet of hun prijzen concurrerend zijn, of ze nog wel up-to-date spullen leveren. Ze betrekken toeleveranciers ook niet bij wat ze zelf doen. En dat terwijl ze zo 20 procent kunnen besparen als ze wel goed inkopen. En dat tikt hard door in het rendement.

Bij Fokker deden ze het toen het te laat was. En bij Volkswagen toen het bijna te laat was. Maar daar pakten ze het toen wel meteen grondig aan. Eerst werd voor veel geld José Ignacio Lopez de Arriortua bij General Motors weggekocht en die ging vervolgens zelf met de belangrijkste toeleveranciers van Volkswagen praten. Hij zei: jullie halen tien procent van jullie prijs af, anders gaan we naar een ander. En hij zei: ik eis wel dezelfde kwaliteit, anders gaan we alsnog naar een ander.

Dat was in 1993. Het duurde niet lang of José Ignacio Lopez heette de Wurger van Wolfsburg.

Bij Fokker werden de adviseurs van Bain & Co ingeschakeld en nadat die hadden uitgezocht hoe de relaties met Fokkers (duizenden) toeleveranciers precies in elkaar zaten, ging de nieuw benoemde vice-president procurement, voorheen de op een na hoogste financiële man van Fokker, er met zijn team op af. En hij wist de inkoopprijzen met gemiddeld negentien procent omlaag te krijgen.

Die vice-president procurement heette Joop Poelwijk — een rustige, wat teruggetrokken man. Heel anders dan de BMW-rijdende branies bij sales die hun klanten maar wat graag Amsterdam by night lieten zien, of wat die verder ook wensten.

Dat was in 1995. Maar Fokker was door zijn oude opgestapelde schulden al te zwak geworden. Het hielp niet meer echt dat de toeleveranciers werden gedwongen tot kortingen.

Het lijkt zo logisch. Vroeger, toen de wereld nog vol grenzen was en er niet elektronisch kon worden gecommuniceerd, toen deden ondernemingen alles zelf. Van zandkorrel tot flatgebouw, van aluminiumplaat tot vliegtuig, de kantine, de beveiliging en het beheer van de auto's-van-de-zaak – alles hielden ze in eigen hand. Maar toen kwamen de liberalisering en de automatisering, en daardoor de mondialisering van de markten en iedere onderneming moest gaan nadenken: wat doen we wel en wat doen we niet. Stoffen niet meer zelf weven, maar uit India halen. Carrosserieën van auto's maken en de motoren laten ontwikkelen in Engeland. Een medicijn uitvinden tegen impotentie en de marketing uitbesteden aan een ander. De selectie van nieuw personeel overlaten aan een uitzendorganisatie. Uit de literatuur blijkt: tien jaar geleden hadden ondernemingen in Europa nog de controle over gemiddeld tachtig procent van de primaire processen. Nu nog maar twintig.

De kantine is al lang naar de cateraar gegaan en de beveiliging naar het securitybedrijf. De boekhouding kan naar de accountant en de financiering naar de zakenbank. Maar van de core business kan ook heel veel buiten de deur. Bij Fokker werden uiteindelijk alleen de cockpits zelf gemaakt. De elektronica die daarvoor nodig was, werd weer ingekocht. Na het faillissement werd Fokker zelf toeleverancier. Het deel van Fokker dat naar Stork ging maakt nu onderdelen van flaps voor bepaalde types Airbus.

Wat lijkt zo logisch?

Dat ondernemingen nadenken over hun inkoop. Met welke toeleveranciers ze precies te maken hebben. Wat er van hen betrokken wordt. Of hun prijzen concurrerend zijn. Of ze nog wel up-to-date spullen leveren. Of die spullen door alle toeleveranciers bij elkaar in de goede volgorde worden geleverd. Of de ene helft van de onderneming wel van de andere helft weet met wie er zaken wordt gedaan.

En gebeurt dat?

Vaak niet, zeggen onderzoekers van het adviesbureau Berenschot. Ze deden een enquète bij 737 ondernemingen en publieke organisaties in Europa – zware industrie, detailhandel, banken, ministeries, transport, communicatie enzovoort – en ze stelden vast dat veel ervan opvallend weinig weten van hun toeleveranciers. Op vier van de zeven elementen van wat door inkoopdeskundigen world-class purchasing wordt genoemd, scoren ze minder dan gemiddeld:

Ze houden geen gegevens bij van de toeleveranciers.

Ze hebben geen samenhangend beeld van wat er bij wie wordt ingekocht.

Ze kennen de kosten niet.

Ze betrekken hun toeleveranciers niet bij wat ze zelf doen.

Max Boodie, één van de onderzoekers: ,,Iedereen kent de instrumenten en iedereen kent de theorie, maar ze worden niet toegepast.''

Ondernemingen gaan er meestal pas over nadenken als ze in moeilijkheden zijn geraakt. Volkswagen kocht bijna negentig procent van de spullen in Duitsland, waar de loonkosten hoog zijn zodat de prijzen steeds stegen. Ondertussen werd de concurrentie van de Hyundai's en de Mazda's steeds feller, werden er over de hele wereld te veel auto's geproduceerd en stagneerde de vraag.

Bij Fokker was het ook: overcapaciteit, vraaguitval na de Golfoorlog en toeleveranciers die hun prijzen hoog hielden, ook toen hun grondstoffen weer goedkoper werden.

Hoe kan het dat ondernemingen zo weinig op de inkoop letten?

Max Boodie: ,,Het vak is achtergebleven in professionaliteit.'' En dat komt weer doordat inkoop – anders dan verkoop, marketing en financiering – geen onderdeel is van opleidingen bedrijfseconomie. ,,Iedereen praat over business-to-business inkopen via Internet. Maar de basis blijkt vaak nog niet eens gelegd.''

Komt nog iets anders bij: ,,Inkopers hebben in een onderneming een lage status. Ze zijn meestal niet universitair geschoold. Het zijn ook meestal niet de populairste mensen. Wij zeggen: als je het goed doet, kun je zo 20 procent op je inkoop bezuinigen. Maar het lukt hen vaak niet goed om andere mensen te overtuigen.''

Vérkopers zijn aardig, gemakkelijk, snel. Een goede inkoper is een beetje een sadist. Hij moet kunnen knijpen, zuigen.

Ondernemingen die wel een serieus en samenhangend inkoopbeleid voeren (bijna de helft uit de enquète van Berenschot), gebruiken bijna allemaal het model dat de McKinsey-man Peter Kraljic in 1983 beschreef in Harvard Business Review. ,,Briljant van eenvoud en nooit verbeterd,'' zegt Boodie. De essentie: sommige in te kopen producten hebben veel en andere hebben weinig invloed op het financiële resultaat. En: voor sommige producten maakt het veel en voor andere weinig uit door wie en wanneer ze worden geleverd.

Dat geeft de matrix: routine (veel aanbieders, lage kosten), flessenhals (weinig aanbieders, lage kosten), hefboom (veel aanbieders, hoge kosten) en strategie (weinig aanbieders, hoge kosten).

Slimme inkopers, zegt Boodie, plaatsen al hun relaties in een van deze vier groepen. En dan weten ze wat ze moeten doen. Aan de spullen die weinig kosten en door veel partijen geleverd kunnen worden – gewone schroeven, gewoon papier, eenvoudig gereedschap – hoeven ze geen aandacht te besteden. Automatiseren! Bij spullen die veel kosten, maar ook door veel partijen kunnen worden geleverd, moeten inkopers zich gedragen als veehandelaars. Boodie: ,,Drie toeleveranciers laten bieden en degene die wint aan het eind nog een keer op zijn kop tikken.'' Zo deed José Ignacio Lopez van Volkswagen het met de makers van stoelen en autobanden.

Met de leveranciers die zo gelukkig zijn dat ze iets leveren waarvan zíj alleen het geheim kennen, kunnen inkopers maar beter een goede regeling treffen. Bernard van Leer, oprichter van de verpakkingsfabriek Van Leer, werd groot en rijk met de uitvinding van een sluiting voor olievaten die niet duur was, maar wel de standaard werd voor de hele olie-industrie. Niet op tijd geleverd krijgen betekent dat de hele productie stil valt.

En Bill Gates van Microsoft werd groot en rijk met een besturingsprogramma waarvoor de afnemers grote investeringen moeten doen en waarvan ze bovendien afhankelijk zijn. Boodie: ,,Met zulke toeleveranciers moet je een strategische alliantie sluiten.''

Microsoft was de vijand van computerfabrikant Tandem. Maar toen Tandem zijn markt moest vergroten om niet kapot te gaan, ging Tandem sámenwerken met Microsoft. En ze deelden de risico's.

Een onderneming, zegt Boodie, moet weten wie ze inzetten voor de verschillende soorten onderhandelingen. Voor routine-inkoop is een koele analyticus nodig – iemand die geen tijd verdoet met praten en weet hoe de orderverwerking kan worden geautomatiseerd. Voor flessenhals-inkoop is een regelneef het beste, voor hefboom een shark – iemand die niet bang is om de tegenpartij het mes op de keel te zetten. Voor strategische inkoop zou die weer totaal ongeschikt zijn. Daarvoor moet een onderneming zijn aardigste onderhandelaars inzetten.

Microsoft en Compaq, maar ook Intel en SAP en Baan Company — de hele IT-industrie is opgebouwd uit samenwerkingsverbanden. ,,Dat is het Walhalla'', zegt Boodie. ,,De Intels en de Microsofts bouwen hele netwerken om zich heen. Ze zijn zo sterk omdat ze maar een paar dingen zelf doen en weten waar ze al het andere vandaan kunnen halen.''

Volgens Boodie is de CEO van de toekomst een alliantiemanager. ,,Eerst waren de technici de baas, toen de financiële mensen en daarna de marketingmensen. Nu krijg je de mensen met de kennis over alle mogelijke strategische partners.'' Het meest succesvol, zegt hij, zullen de ondernemingen zijn die in hun netwerk de meeste macht naar zich toe zullen trekken. ,,General Electric en American Express gebruikten de software van de toeleveranciers met wie ze elektronisch zakendeden. Totdat ze merkten dat hun inkooprisico daardoor enorm toenam. Want toen zaten ze vast aan die toeleveranciers.''

World Class Purchasing – fiction or reality, I-E Consulting Group, Berenschot

    • Jannetje Koelewijn