Een vervlogen jongensdroom

Het eten aan boord van de vliegtuigen was er beter dan bij de concurrenten, de beenruimte voor de passagiers groter. Maar met meer luxe en comfort heeft het kleine Air Holland de moordende strijd op de chartermarkt niet kunnen winnen. Integendeel, de kosten waren te hoog in verhouding tot de lage verkoopprijzen. Eigenlijk had het bedrijf na de doorstart in `91 geen gezonde financiële basis. Gebrek aan visie en conflicten aan de top deden de rest.

Zakenman Peter Langendijk was in 1991 op vakantie in Bulgarije toen bevriend jurist Marinus Pannevis hem opbelde. Chartermaatschappij Air Holland, waar Pannevis als bewindvoerder was aangesteld, bevond zich op de rand van faillissement. Of hij eens wilde komen praten? Op Schiphol wachtte een chauffeur de multimiljonair op, om hem naar het toenmalig hoofdkantoor van Air Holland in Badhoevedorp te brengen. Langendijk: ,,Ik ben vervolgens niet meer weggegaan.'' Dat wil zeggen, totdat hij opstapte na een meningsverschil met de andere aandeelhouders over de toekomstplannen van het bedrijf.

In 1991 is Air Holland via een zogenaamde `sterfhuisconstructie' nieuw leven ingeblazen. Maar echt winstgevend is het bedrijf na de doorstart niet meer geweest. Eerst waren er de aanloopverliezen, na het faillissement van Air Holland 1. Door de moordende concurrentie op de overvolle chartermarkt is het bedrijf te afhankelijk gebleven van de leasemaatschappijen, van leveranciers en touroperators.

Nog acht jaar weet de charteraar het vol te houden. Dan is Air Holland 2 weer terug bij af. Op 2 november jongstleden krijgt het charterbedrijf opnieuw uitstel van betaling. Wederom omdat het de kosten niet in de hand weet te houden. Ondertussen proberen de bewindvoerders, waaronder weer Pannevis, al twee weken kopers voor Air Holland te vinden. De inkomsten zijn gestopt, Air Holland vliegt niet meer. De kosten lopen door. De overnamekandidaten melden zich, maar zeggen te weinig tijd te hebben gekregen om een goed inzicht in het bedrijf te krijgen. De bewindvoerders hebben de moed nog niet verloren. Pannevis zegt nog met zes partijen over een overname van het vliegbedrijf in gesprek te zijn. ,,Er zijn grote luchtvaartmaatschappijen bij en die moeten strategische beslissingen nemen, dat vraagt tijd.'' De deadline is nu gesteld op 1 december. Veel betrokkenen denken dat een Air Holland 3 er niet meer in zit.

In 1985 richtte de inmiddels overleden (mede-)oprichter van Martinair en Transavia John Block, Air Holland op. Block, steun en toeverlaat van Martin Schröder, had Martinair verlaten. Hij voelde zich benadeeld. Ook Transavia verliet hij met ruzie. Dan maar een eigen chartermaatschappij, moet Block gedacht hebben, die groter en beter moest zijn dan zijn concurrenten. Hij verkondigde een vechtpartij met de andere Nederlandse luchtvaartbedrijven aan te gaan.

In oktober 1989 ging Air Holland naar de beurs. En toen ging het fout. Door de Golfcrisis daalde de omzet, investeringen op de Antillen liepen op een mislukking uit. De omstreden introductieprijs was 37 gulden per aandeel, maar de aandelenkoers zakte binnen twee jaar naar minder dan een gulden. De belangenvereniging Air Holland strijdt nog steeds om het geld van de gedupeerde aandeelhouders terug te krijgen. Het bedrijf zou voor een te hoge prijs naar de beurs zijn gebracht.

Dertig miljoen gulden stak Langendijk met drie andere financiers in 1991 in het nieuwe bedrijf, Air Holland Charter, ook Air Holland 2 genoemd. Als directeur moest hij het bedrijf uit de rode cijfers halen. Acht jaar later heeft Air Holland naar schatting 70 miljoen gulden aan schulden uitstaan bij een omzet van 230 miljoen gulden en 150 miljoen aan gecumuleerde verliezen. Het bedrijf vroeg voor de tweede keer in acht jaar uitstel van betaling aan. ,,Luchtvaart heeft eeuwigheidswaarde'', zo verklaarde Langendijk in 1991 zijn investering in de chartermaatschappij. Nu zegt hij zijn vertrouwen in het bedrijf kwijt te zijn. De reden? ,,Verkeerd management'', zegt hij beslist.

Ook in de eerste jaren na de doorstart wordt de prijsvechter nog met argusogen bekeken door de andere chartermaatschappijen en de touroperators. Langendijk illustreert: ,,Na het vliegtuigongeluk van Martinair in Faro in '92 heb ik Schröder aangeboden passagiers op te halen. Een leeg vliegtuig van ons was onderweg van Gambia naar Amsterdam. Dat weigerde hij.'' Ook zou het personeel van Martinair in die jaren verboden zijn in hun vrije tijd met Air Holland te vliegen, ,,op straffe van ontslag'', aldus Langendijk.

De olieprijs verdubbelde het afgelopen jaar, de koers van de dollar steeg. Het nieuwe bestuur onder directeur Jan Heppener damde het valutarisico enigszins in. ,,Als dat niet was gebeurd hadden we niet eens de zomer gehaald'', zegt een medewerker van Air Holland. ,,Maar met een beperkt vermogen kan je niet alles afdekken.'' Het huidige management heeft volgens de medewerker het enige gedaan wat het kon doen, namelijk de erfenis van zijn voorgangers zo goed mogelijk naleven.

Een voorbeeld van zo'n nalatenschap is de handtekening die directeur Maarten van Berckel drie jaar geleden zette voor het leasen van vijf van de zeven vliegtuigen. Voor vijf jaar huurde hij de Boeings 757 en 737 bij zeven verschillende leasemaatschappijen in het buitenland. Tegen verschillende prijzen. De leaseprijzen van de toestellen lopen uiteen van 150 duizend tot ruim 430 duizend gulden per maand per vliegtuig. Van Berckel verklaart: ,,Je kan pas gunstige contracten afsluiten als je bedrijf voldoende gefinancierd is.'' Hij gelooft dat Air Holland nooit weerstand heeft kunnen opbouwen door de gebrekkige financiering.

Air Holland had het risico van de seizoens- en weersgevoelige chartermarkt moeten spreiden door andere activiteiten te ontwikkelen, is de mening van hoogleraar logistiek management Hugo Roos van de Erasmus Universiteit. Op deze manier is Air Holland eveneens te afhankelijk van de touroperators. Dat de chartermaatschappij niet enkel op vakantievluchten kan leven, verkondigden de opeenvolgende bestuurders ook al. Uitbreidingen vereisten echter extra investeringen die de aandeelhouders niet wilden doen. Voor intercontinentale vluchten heb je nieuwe toestellen nodig. Voor vrachtverkeer ook. Bovendien is de concurrentie er moordend.

Air Holland had zich moeten richten op de vijftigplusmarkt, zegt Roos, op passagiers met veel vrije tijd en geld. Dat deed Air Holland ook, maar de boodschap is nooit bij de desbetreffende leeftijdsgroep aangekomen. Air Holland heeft misschien een doel, maar weet dat niet te vertalen, vervolgt Roos. Veel directiewisselingen, geen leidend beginsel. En dan komt het hoge woord eruit: wat het bedrijf ontbeert is een visie.

Volgens een vlieger van Air Holland is Heppener de eerste directeur geweest met verstand van zaken. Zijn voorgangers zouden te weinig kennis van de branche hebben gehad. Het waren mensen, zo uit het zakenleven geplukt, met te weinig affiniteit met de luchtvaart. De verkoopafdeling verkocht stoelen aan de lopende band, ,,maar er stond niemand aan het einde van die band.''

Door een tekort aan toestellen moest daarom vorige zomer bijna iedere dag een vlucht van Air Holland door een andere maatschappij worden uitgevoerd – een zogeheten subcharter. Gewoonlijk gebeurt dit alleen als een vliegtuig kapot is.

Dit jaar nog moest de chartermaatschappij een seizoen lang een complete crew van Air Malta inhuren – inclusief verblijfskosten – wegens een chronisch gebrek aan eigen personeel. Uit een onderzoek dat Coopers & Lybrand vorig jaar in opdracht van het bestuur van Air Holland uitvoerde, bleek dat de communicatie binnen het kleine bedrijf miserabel was. Volgens voormalig interim-directeur Karel Waagenaar ging de charteraar gebukt onder ,,listen en spelletjes'' in de top van het bedrijf en was er sprake van een een absoluut gebrek aan onderlinge samenwerking.

Air Holland heeft altijd een duurder product gehad dan de andere luchtvaartmaatschappijen, maar werkte met lagere verkoopprijzen. Volgens sommige touroperators zou grootaandeelhouder van Air Holland Hans Mosselman de prijzen van de vliegtuigstoelen de laatste jaren voor een klein groepje touroperators met opzet erg laag hebben gehouden. Mosselman is zelf eigenaar van reisorganisatie Sudtours. Zelf ontkent hij de geruchten.

Air Holland profileert zich met comfort en luxe. De beenruimte voor de passagiers is groter dan bij de concurrentie, het eten is er beter dan bij andere luchtvaartmaatschappijen. Maar in de luchtvaart draait het om dubbeltjes en kwartjes en niet om de grote gebaren. ,,Iemand had kunnen bedenken dat dat zware porseleinen servies te veel brandstof kost'' verwijt Mario Lander van de Vereniging voor Nederlands Cabinepersoneel (VNC) het bestuur. ,,Het jongensdroomgehalte is bij Air Holland altijd erg hoog geweest.''

Ook Roos meent dat het bestuur van Air Holland ,,emotionele keuzes'' heeft gemaakt. ,,Luchtvaart is 50 procent professionalisme en 50 procent hobbyisme. Emoties verblinden het ultieme doel, namelijk rendement.'' Peter Langendijk beweert evenwel dat Air Holland altijd een puur zakelijke aangelegenheid is geweest. Wat hij er zelf aan heeft overgehouden? ,,Niet veel'', is het antwoord. Na Langendijk neemt interim-directeur Waagenaar de zaken een tijdje waar. Diens opvolger Van Berckel stapt net als Langendijk op na een meningsverschil met de aandeelhouders.

Het personeelsverloop bij Air Holland is altijd groot geweest. ,,Elke paar jaar verdween er een manager'', weet voorzitter Paul Griffioen van de Vereniging van Nederlandse Verkeersvliegers (VNV) zich te herinneren. Maar ook het vlieg-, cabine-, onderhouds- en grondpersoneel wisselde elkaar af. De arbeidsomstandigheden waren niet erg gunstig. De salarissen lagen over het algemeen 20 procent lager dan bij de andere luchtvaartmaatschappijen, pensioenregelingen waren er nauwelijks en het rust- en werkurenschema was rigide. Volgens de arbeidstijdenwet voor vliegers hoort het rooster vier weken vantevoren bekend te zijn. De piloten van Air Holland werden volgens Griffioen vaak een dag voor of zelfs op een vrije dag gebeld met het verzoek te werken. ,,Zo gebeurde het wel eens dat piloten thuis zaten terwijl er werk was'', zegt hij. Toch ontstond een stuwmeer van 7000 vrije dagen, waarvan 3000 van de piloten. ,,Bijna niemand heeft vorig jaar vakantie op kunnen nemen. Je hebt je vrije dagen nu eenmaal nodig. Op een gegeven moment moet je dan zelf aan de rem trekken.'' Waarom het personeel bleef? ,,Het was een hele gezellige club mensen'', zegt een vlieger.

In 1997 wordt financieel directeur Anton Schmidt door de aandeelhouders ontslagen. De cijfers in de boeken komen niet overeen met de werkelijke financiële situatie. Een gat van zeven miljoen gulden wordt geconstateerd. Het blijkt nog slechter te gaan met het bedrijf dan het bestuur aanvankelijk dacht. Vanaf eind 1997 is Air Holland ,,serieus op zoek gegaan'' naar een nieuwe zakelijke partner, aldus Van Berckel. In de vliegwereld is dit bekend, maar hoewel de directie met verschillende partijen gesprekken voert, reageert niemand serieus. ,,Iedereen heeft zitten wachten tot het slechter ging'', denken de vakbonden. Totdat Schreiner Luchtvaartgroep, dat al eerder geprobeerd had Air Holland over te nemen, zich begin 1999 meldt. Directeur Jan Röben van Schreiner stelt volgens betrokkenen enkele ontbindende voorwaarden: de leasecontracten moeten worden opengebroken, er moet een markt zijn, en personeel.

Maar de leasemaatschappijen houden vast aan de contracten, de toezeggingen van de touroperators blijken minder hard dan verwacht en het personeel gaat gesprekken aan met concurrerende bedrijven. Vooral Martinair trekt hard aan de vliegers van Air Holland. Een meerderheid van de 80 piloten zou al een andere baan hebben, hoewel bewindvoerder Pannevis zegt pas enkele ontslagbrieven binnen te hebben. De enige meevaller blijkt de waarde van het aantal reserveonderdelen voor vliegtuigen te zijn.

Buitenlandse luchtvaartbedrijven staan niet te springen om in Nederland een nieuwe chartermaatschappij op te zetten, omdat de prijs per vliegtuigstoel hier een stuk lager ligt dan in het buitenland. Volgens hoogleraar Roos is Air Holland op een bestaansminimum in stand gehouden door de touroperators. Dat de touroperators wel zorgen dat er een derde chartermaatschappij komt of blijft bestaan, uit angst voor een monopolie van KLM – Transavia is voor 80 procent van KLM, Martinair voor de helft – is volgens vakbondsman Griffioen geen vaststaand gegeven. ,,De chartermarkt is geen Nederlandse, maar een Europese aangelegenheid'', zegt hij.

    • Esther Rosenberg