Mislukte fusies zijn andermans fusies

Gele handen moet oprichter J. Brand van uitzendbureau Brunel inmiddels hebben. Zoals wel meer pioniers in de Nederlandse uitzendwereld put hij inspiratie uit buitenlandse telefoonboeken.

Oprichter F. Goldschmeding van Randstad mocht, toen hij nog aan het roer stond, graag filosoferen over de ongebreidelde expansiemogelijkheden die bijna letterlijk voor het oprapen lagen.

Als je alleen al zag wat er in New York allemaal aan beroepen in het telefoonboek stond, die kon je allemaal ook via een uitzendbureau aanbieden. De hele wereld lag open, waarom zou je je als uitzendbureau beperken tot administratief werk en schoonmaakpersoneel?

Brand is een van de mensen die zulke concepten in Nederland in de praktijk hebben gebracht. Je kunt ook ingenieurs uitzenden bijvoorbeeld. Naar een hele grote voorganger, een Brit die midden vorige eeuw een nieuwe klasse transatlantische stoomschepen ontwierp, heeft hij zelfs zijn bedrijf vernoemd.

Een jaar geleden vertelde Brand over zijn favoriete techniek om een bedrijf te kopen. Hij scheurt de pagina's met overnamekandidaten, in dit geval in Amerika, uit de Yellow Pages en gaat, vermomd als klant, eens kijken hoe de organisatie eruitziet.

Onconventioneel, maar niet steeds succesvol. Eerder dit jaar ging een Amerikaanse overname niet door. De verkopers wilden opeens meer geld. Eind vorige week mislukte de fusie met de Nederlandse concurrent Unique. Te weinig extra baten (synergie) van de samenwerking en geen overeenstemming over de strategie. De koers van de Unique-aandelen hield stand. Brunel verloor afgelopen maandag op de Amsterdamse effectenbeurs 130 miljoen gulden aan waarde door een koersdaling van bijna 19 procent. Dat kost Brand zelf het meeste geld: hij bezit bijna 61 procent van de aandelen.

Niet alleen het bedrijfsleven, maar de hele samenleving leeft in een roes van samengaan. Van popconcerten (Mojo verkocht aan een Amerikaanse eigenaar) tot en met politiek (de fusie van RPF en GPV) en weer terug naar pop: ook de leden van Doe Maar slaan (even) de handen ineen. Met dank aan de sponsor.

Fusies werken aanstekelijk. Zij zijn spannend voor de topmensen die het doen. Soms ook lucratief, zoals voor de Hoogovens-top die hogere salarissen kan verwachten na de fusie met British Steel. Maar wie afwacht, vermindert de keuzemogelijkheden en staat straks misschien met lege handen. Dat maakt het proces ook dwangmatig. Randstad kocht vorig jaar voor 1,7 miljard gulden een Amerikaan, concurrent Adecco volgde later, daarna doet Vedior voor 4 miljard een duit in het zakje in Engeland, en ook onder de kleine partijen rommelt het. Content wordt Belgisch (Creyf's), Brunel en Unique mislukken.

Toevallig mochten deze week ook twee spijtoptanten, de tankopslagbedrijven Pakhoed en Van Ommeren, hun fusie vieren. Zij hebben het acht keer geprobeerd, waarbij de ,,oefening'' vorig jaar in alle openbaarheid op de klippen liep. De mislukking, zo bleek achteraf, werd vervolgens onder valse voorwendsels aan het publiek verkocht. Een aantal bestuurders vertrok, er kwam een nieuwe president-commissaris.

Nu het aantal fusies en overnames alle records slaat, gaan er ook meer niet door. En dat is nog bijna meer nieuws dan de zoveelste aankondiging van een fusieplan. Financieel handelshuis AOT kapte bijvoorbeeld begin dit jaar nog een dag voor de definitieve fusie met zakenbank Labouchere. Het botert niet tussen de gangmakers, of zij krijgen last van twijfel; er blijken nog financiële lijken in de kast te liggen of de eigen organisaties verzetten zich harder dan de plannenmakers hadden gedacht.

Niet fuseren doet pijn voor de topmanagers die met de plannen kwamen. Ondernemen is overnemen – het is al bijna een dooddoener. Een overname niet doorzetten is daarmee impliciet falen als ondernemer. Zeker voor een bedrijf dat aan de beurs is genoteerd wordt de afgang ook nog eens openbaar, en het onderwerp van speculaties en uitleg door financiële analisten.

De openbare biecht, ook al is het niet meer dan een persbericht, dat een fusie of overname niet doorgaat, staat haaks op de psychologie van de fusievoorbereiding. Fusies en overnames worden in de top, in het diepste geheim, met codewoorden en advocaten, bedacht en voorbereid. Vervolgens overrompelen zij hun eigen organisaties en de buitenwereld.

De risico's van zulke vriendelijk bedoelde overvallen zijn niet te onderschatten. Zeker niet bij bedrijven die jarenlang hun identiteit (gedeeltelijk) ontleenden aan het feit dat zij elkaars concurrenten waren. Zoals ABN en Amro, de krantenuitgevers Dagbladunie en PCM, de detailhandelconcerns Vendex en KBB, uitgevers Reed Elsevier en Wolters Kluwer en Pakhoed en Van Ommeren.

De daaropvolgende interne desoriëntatie kan jaren voortduren en een verlammende werking hebben op de topmanagers, zoals Reed Elsevier heeft gemerkt.

Dat het financiële rendement van fusies en overnames tegenvalt, zoals steeds weer uit wetenschappelijk onderzoek blijkt, deert managers niet. Zij houden zich staande met een vergelijkbare doodsverachting als soldaten in de frontlinie. De dodelijke kogel is altijd voor de man naast je. Jij overleeft. Met mislukkende fusies is het net zo. Dat zijn andermans fusies, die van jou is top.

    • Menno Tamminga