Het temmen van territoriale driften

Vijftien jaar geleden maakte het Canadese bedrijf Bombardier alleen nog sneeuwscooters en treinen. Sindsdien kocht het voor zachte prijsjes enkele noodlijdende vliegtuig- fabrieken, maakte er een efficiënt geheel van en is nu marktleider in de productie van kleine passagiers- vliegtuigen. Hoe heeft Bombardier dat voor elkaar gekregen?

Even zag het er enkele jaren geleden naar uit dat de Nederlandse vliegtuigbouwer Fokker van de ondergang zou worden gered door het Canadese transportconcern Bombardier. Een delegatie van Bombardier, dat destijds nog amper tien jaar actief was in de vliegtuigbouw, kwam naar Nederland aan het begin van 1996, toen Fokker op de rand van de afgrond balanceerde. De Canadezen waren er op uit om Fokker voor een koopje aan hun onsamenhangende verzameling vliegtuigbouwers toe te voegen, en voerden besprekingen over een overname met het bedrijf en met de Nederlandse regering.

Voor Bombardier was het een soort routinekwestie. In de tien voorgaande jaren had het concern, dat tot dan toe sneeuwmobielen en treinstellen maakte, vier noodlijdende fabrikanten van kleinere vliegtuigen (20 tot 70 passagiers) opgekocht: Canadair en De Havilland in Canada, Shorts Brothers in Noord-Ierland en Learjet in de Verenigde Staten. Analisten vroegen zich af wat een treinenbouwer aanmoest met een stelletje kreupele bedrijven in de vliegtuigbouw. Ook bij de interesse van Bombardier in Fokker werden vraagtekens geplaatst, want Fokker maakte grotere toestellen dan de andere vier.

Laurent Beaudoin, president-directeur van Bombardier, wist echter waar hij mee bezig was. De hoeksteen van zijn diversificatietactiek was dat de financiële risico's van de overnames telkens werden aanvaard door anderen. Zo betaalde Bombardier in 1986 slechts 120 miljoen dollar voor Canadair in Montréal; de Canadese overheid nam 2,2 miljard aan schulden van Canadair voor haar rekening. Shorts in Belfast kon Bombardier in 1989 krijgen van de Britse regering voor 64 miljoen dollar. Ook bij Fokker hoopte Bombardier op een veilige aanwinst. Het kwam erop neer dat als de Nederlandse regering zou bijspringen met honderden miljoenen dollars, Bombardier de vliegtuigbouw in Nederland levend zou kunnen houden bij zijn onwaarschijnlijke poging uit te groeien tot een internationaal vliegtuigbouwconglomeraat.

De besprekingen liepen echter op niets uit. ,,We hadden graag willen bijdragen aan een voortzetting van Fokker'', zegt Beaudoin nu desgevraagd. ,,We vonden dat Fokker een goed marktsegment vertegenwoordigde. Maar de kosten waren het grootste obstakel. We zagen geen manier om het geheel winstgevend te maken, dus we moesten realistisch zijn.'' Fokker ging korte tijd later, nadat ook besprekingen met andere gegadigden op de klippen liepen, failliet.

Niet dat Beaudoin er wakker van ligt. Zonder verdere acquisities aan te gaan is Bombardier sindsdien namelijk uitgegroeid tot de op twee na grootste bouwer van vliegtuigen in de burgerluchtvaart, na het Amerikaanse Boeing en het Europese consortium Airbus. Bovendien is Bombardier Aerospace, de vliegtuigbouwdivisie van het concern, inmiddels de onbetwiste marktleider in toestellen van 20 tot 70 passagiers. John Manley, de Canadese minister van Industrie, noemt Bombardier dan ook ,,een trots, internationaal succesverhaal uit Canada''.

Vorig jaar ontving Bombardier orders voor vliegtuigen ter waarde van in totaal 6,4 miljard Canadese dollar (ongeveer negen miljard gulden). In dezelfde periode leverde het 227 toestellen af – bijna 4,5 per week, een forse groei van de 178 het jaar ervoor. Met name dankzij de groei van de vliegtuigbouwdivisie kon Beaudoin zijn belofte waarmaken van een omzetverdubbeling voor Bombardier in vijf jaar – van 4,8 miljard Canadese dollar in 1993/94 tot 11,5 miljard in 1998/99. De prijs van het aandeel Bombardier liep in dezelfde periode op van 5 tot 24 Canadese dollar. Beaudoin, die onlangs na 35 jaar het dagelijks bestuur van Bombardier heeft neergelegd, werd op de jaarvergadering in Montréal door aandeelhouders beloond met een staande ovatie.

Volgens Robert Brown, die de leiding van het concern heeft overgenomen, is de groei er bovendien voorlopig nog niet uit. Eerder deze maand voorspelde Brown, voormalig president van de divisie vliegtuigbouw, nog eens een omzetverdubbeling in de komende vijf jaar, alsmede een verdrievoudiging van de winst. Bombardier heeft uitstaande orders ter waarde van 26 miljard dollar. Dit jaar zal het concern 300 vliegtuigen afleveren, en volgend jaar komt daar nog eens twintig procent bovenop. ,,Ons doel is een omzet van 23 miljard in 2004'', aldus Brown. Hij noemde dat een ,,terughoudende raming''.

Waarin zit het verschil tussen Bombardier de koopjesjager van enkele jaren geleden en de transportgigant van nu? Bombardier Aerospace, dat ten tijde van de onderhandelingen rond Fokker min of meer als los zand aan elkaar hing, werd door middel van een ingrijpende reorganisatie omgevormd tot een coherent en efficiënt geheel. Met behulp van onderlinge leveranties van onderdelen wist de divisie een meerwaarde toe te voegen aan de som van haar vier hoofdvestigingen. Zo werd de assemblage van toestellen bij Shorts gestaakt en vervangen door uitsluitend fabricage van onderdelen. Inmiddels bouwen de vestigingen van Bombardier Aerospace bij elkaar zeven verschillende zakenjets en vijf modellen passagiersvliegtuigen.

,,Het is tamelijk verrassend dat ze in staat zijn geweest om alle vestigingen overeind te helpen'', zegt John Walsh, luchtvaartanalist in de Amerikaanse staat Maryland. De sleutel tot het succes van Bombardier is volgens Walsh dat het concern geen interne ,,territoriale driften'' tolereert: ,,Ze zijn goed in staat om werk te plaatsen waar ruimte is. Als ze een Learjet-toestel bouwen, deinzen ze er niet voor terug om onderdelen te laten maken bij De Havilland of bij Shorts. Bombardier is er goed in om de capaciteit van zijn faciliteiten optimaal te gebruiken.''

Het succes van Bombardier is bovendien voor een groot deel te danken aan het sterproduct van Bombardier Aerospace: de Regionale Jet (RJ), een verkeersvliegtuig voor vijftig passagiers waarvan exemplaren worden verkocht alsof het warme broodjes zijn. Toen de RJ in 1992 op de markt werd gebracht, voorspelde Bombardier dat het in tien jaar hooguit 400 toestellen kon verkopen. Bestellingen zijn echter binnengestroomd; vorige maand bracht de meest recente order het totaal op 581 toestellen. 329 daarvan zijn inmiddels afgeleverd. ,,Aanvankelijk bestond er grote scepsis of ze er geld mee konden verdienen'', zegt Walsh. ,,Maar de reacties waren heel positief. Ik denk dat ze er zelf ook een beetje door verrast zijn.''

De populariteit van de RJ zit hem in een hausse in regionaal vliegverkeer, vooral in de VS. Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen bieden via hun regionale partners steeds meer vluchten tussen kleinere centra – een alternatief voor een reis met een overstap op een van de grote luchthavens. De grootste klanten van RJ-toestellen zijn dan ook regionale maatschappijen. Zo heeft Comair, een regionale dochtermaatschappij van Delta Airlines, 110 regionale jets aangeschaft. Comair is bijvoorbeeld deze maand begonnen met directe vluchten tussen Tulsa (Oklahoma) en Las Vegas (Nevada). Northwest Airlines, partner van de KLM, kocht eerder dit jaar 54 RJ-toestellen, die het onder meer gaat inzetten voor regionale vluchten rond Memphis, Tennessee.

Een belangrijke factor in het succes van de regionale jet is dat jet-toestellen de voorkeur genieten van passagiers. Reizigers hebben meer belangstelling voor regionale vluchten nu ze daarvoor niet in een turbopropmachine hoeven te stappen. Turboprops maken meer herrie en trillen meer. Jets worden als veiliger ervaren, en turboprops zijn in ongenade gevallen bij luchtvaartmaatschappijen. ,,Niemand wil meer met die dingen vliegen'', verklaart Mark Powers, vice-president van Northwest. Volgens hem is de RJ ,,een geweldige jet voor onze klanten'', die passagiers ,,een rustige en aantrekkelijke reisomgeving'' biedt.

De kracht van Bombardier was dat het als eerste met een jet voor 50 passagiers op de markt kwam – een primeur die het concern dit jaar heeft herhaald met zijn nieuwe jet, de CRJ700, een toestel voor 70 passagiers. De CRJ700, een opgerekte versie van het model met 50 stoelen, werd dit voorjaar voor het eerst uit de fabriek gerold. Vanaf begin 2001 kunnen maatschappijen ermee vliegen. Bombardier raamt de vraag naar jets met 70 stoelen op 1.500 toestellen in de komende 20 jaar; 99 bestellingen zijn al binnen.

Inmiddels wordt het echter dringen op de lucratieve markt voor regionale jets. De Braziliaanse vliegtuigbouwer Embraer levert sinds 1996 eveneens een regionale jet voor 50 passagiers, de ERJ-145. Het toestel is minder snel en kan minder lange afstanden afleggen dan dat van Bombardier. Maar het is ook goedkoper: ongeveer 15 miljoen Amerikaanse dollar, tegenover zo'n 21 miljoen voor de Canadese jet. Embraer, een voormalig staatsbedrijf dat in 1994 werd geprivatiseerd, verkocht vorig jaar voor 1,2 miljard dollar aan regionale jets. De Braziliaanse vliegtuigbouwer heeft het monopolie van Bombardier scherp teruggedrongen, tot een marktaandeel van 55 procent.

En dan is er Fairchild Dornier, een Duits-Amerikaans consortium dat ontstond in 1996, toen de vliegtuigbouwer Fairchild uit Texas het Duitse Dornier Luftfahrt overnam van Daimler-Benz. Dit concern kondigde vorig jaar aan een reeks van vijf jets te ontwikkelen, met modellen van 32 tot 105 stoelen. Fairchild Dornier heeft strijdlustig beloofd dat deze ,,een nieuwe maatstaf zullen scheppen wat betreft comfort, die de eerste generatie van regionale jets ouderwets zal maken.'' Ook Embraer wil een grotere versie van zijn regionale jet op de markt brengen.

John Walsh vraagt zich af of de markt eeuwig zal blijven groeien. ,,Wat iedereen in dit marktsegment wel eens zou kunnen opbreken is de verstopping op vliegvelden'', zegt hij. Het luchtverkeer in Europa is de afgelopen jaren bijvoorbeeld met acht à negen procent per jaar opgelopen. ,,Als je veel rondvliegt met kleine vliegtuigjes, dan los je dat probleem niet op'', aldus Walsh. ,,Het zou mij niets verbazen als luchthavens op een gegeven moment tegen de maatschappijen zeggen: vlieg met grotere toestellen, en probeer niet elk uur naar elke bestemming te vliegen.''

Bombardier rekent eveneens op vraag naar grotere modellen. Het concern is van plan een nog grotere versie van de regionale jet te ontwikkelen, voor 90 passagiers. Door het toestel van 70 stoelen verder op te rekken, verwacht het concern ook met dat model als eerste op de markt te kunnen komen. Walsh onderschrijft de noodzaak voor Bombardier om een ,,volledige familie van producten'' te kunnen aanbieden nu Fairchild Dornier dat ook wil doen. Hij heeft echter bedenkingen bij het `uitstrekken' van het bestaande model, gebaseerd op een breedte van vier stoelen per rij. ,,Als je dat oprekt naar 90 stoelen, begint het meer op een potlood te lijken'', aldus Walsh. Volgens hem zou het beter zijn een geheel nieuw model te ontwerpen, met vijf stoelen per rij. Dat zou echter veel meer tijd vergen.

En zo is Bombardier, ruim drie jaar na het mislukken van de onderhandelingen rond Fokker, uiteindelijk alsnog van plan een vliegtuig te bouwen in hetzelfde marktsegment als dat waarin de Nederlandse vliegtuigbouwer actief was. Toch heeft Robert Brown er geen spijt van de kans op Fokker te hebben laten lopen. ,,Als ik erop terugkijk, denk ik nog steeds dat we de juiste beslissing hebben genomen'', zegt hij. ,,Om succes te boeken in dat deel van de markt hebben we een nieuw vliegtuig nodig met de modernere technologie van vandaag.''