Leiderschap is meetbaar

Leiderschap in het bedrijfsleven is nog nauwelijks onderwerp van serieus onderzoek, eerder van anecdotes over stijl of charisma. Dat stoort de Amerikaanse hoogleraar James O'Toole. Hij wil leiderschap in cijfers uitdrukken.

Deze week stond hij tijdens een bliksembezoek aan Amsterdam voor een zaal met honderd van Nederlands meestbelovende jongere managers. James O'Toole, hoogleraar aan de Universiteit van Zuidelijk Californië en directeur bij het adviesbureau Booz Allen & Hamilton, is expert op het terrein van `leiderschap'. Een gebied dat volgens de Amerikaanse hoogleraar traditioneel wordt gedomineerd door lieden die zich concentreren op de persoon, de stijl en het charisma van de leider. Fout, oordeelt O'Toole. Want de resultaten blijven daardoor impressionistisch en lastig kwantificeerbaar.

O'Toole borduurt liever voort op de definitie van leider die zijn leermeester Peter Drucker ooit bedacht: een leider is iemand die volgelingen heeft. ,,Vandaar richt ik me niet zozeer op de eigenschappen alswel op de acties van de leider'', vertelt hij. ,,Het voordeel van dit perspectief is dat de onderzoeker zo kwantificeerbare gegevens kan verzamelen over wat de succesvolle of falende leider doet.''

Om het fenomeen leiderschap objectiever te benaderen begon O'Toole enkele jaren geleden een groot project. Daarvoor werden eerst gegevens verzameld over een vijftigtal bedrijven die ten minste de laatste tien jaar zeer succesvol waren geweest. O'Toole: ,,We ontdekten allereerst dat hun succes niet louter was te danken aan de acties van één grote leider. De succesvolste bedrijven bijken op vele plaatsen in de organisatie hooggekwalificeerde leiders te hebben, zodat ze niet van één individu afhankelijk zijn. Leiderschap blijkt een organisatorische capaciteit, een institutioneel vermogen.''

Samen met Booz Allen & Hamilton en de Universiteit van Zuidelijk Californië ontwikkelde O'Toole vervolgens een instrumentarium om de kwaliteit van leiderschap in een organisatie kwantitatief te meten. De resultaten daarvan presenteert hij tijdens het komende World Economic Forum in januari in Davos.

O'Toole onderscheidt vier terreinen waar gedrag en prestatie van de leider te meten zijn. Allereerst kijkt hij naar wat de leider doet, waarbij vooral wordt gelet op het vermogen van deze man of vrouw tot aansturen en aanpassen. In een meer stabiele situatie wordt aansturen belangrijker, in een meer labiele omgeving het aanpassen. Beide activiteiten samen (en vooral hun dosering) vormen de sleutels tot het succes van een organisatie, aldus O'Toole. De derde factor die onderzocht kan worden, is het gedrag van des leiders volgelingen. De vierde factor wordt gevormd door de financiële resultaten van de onderneming.

,,Wij proberen de verbindingen tussen de vier genoemde factoren aan te geven en ze te kwantificeren'', legt O'Toole uit. ,,Onze conclusie is dan dat de beste leiders in hun organisaties tegelijk de vermogens tot aansturen en aanpassen optimaal weten te ontwikkelen. Je kunt bijvoorbeeld van een hoog niveau van leiderschap spreken als zo'n leider tegen z'n volgelingen kan zeggen: dit is het probleem en dat is de opdracht. Wij kennen het juiste antwoord nog niet, maar jullie moeten het zien op te lossen binnen de context van de visie en de waarden van het bedrijf. Waarna wij je beoordelen op je creativiteit en je prestatie.''

Eén van de favoriete leiders van O'Toole is voormalig ABB-topman Percy Barnevik, die zei: ,,Actie ondernemen en het juiste doen is het beste; actie ondernemen en het fout doen is het op één na beste; niets doen is onaanvaardbaar.'' Een ander voorbeeld, in de ogen van O'Toole, is Michael Eisner van de Disney Corporation. Eisner nam ooit een optie op de oceaanstomer Queen Mary en de Spruce Goose, een reusachtige, ooit door Howard Hughes gebouwde vliegboot, die beiden in de haven van Long Beach lagen. Vervolgens liet Eisner een projectgroep in zes maanden nagaan of rondom dit reuzenschip en dit reuzenvliegtuig ter plekke een themapark kon worden gebouwd.

O'Toole: ,,Na zes maanden kwam de groep met een positieve aanbeveling. Maar nadat Eisner ze een dag lang op niet-intimiderende toon had bestookt met duizend en één vragen over de levensvatbaarheid, vroeg de aan het twijfelen geraakte groep de studie met een maand te mogen verlengen. Oké, zei Eisner, die het zelf ook nog niet wist. Maar toen een maand later na eenzelfde vragensessie dezelfde twijfel ontstond, haakte Disney af. Waarna Eisner alle verantwoordelijkheid nam tegenover z'n raad van bestuur. Een briljant staaltje van aansturen en aanpassen, kortom van groot leiderschap.''