We moesten wel

De wensen van de consument veranderen steeds sneller en bedrijven kunnen die verande- ringen nauwelijks bijbenen. Daar hebben ze iets op gevonden: pas als een product is besteld en betaald wordt het naar wens samengesteld. Een andere kleur, smaak of hoogte is geen probleem voor de flexi- bele, klantgerichte fabrikant. En wie kan zich permitteren om dat niet te zijn? Bij Dico- bedden hadden ze geen keus.

Mensen brengen steeds meer tijd door in hun slaapkamer, ze wonen en studeren ze er. Terwijl een slaapkamer vroeger vaak niet eens verwarming had, staan nu de televisie, de koelkast en de computer aan het voeteneinde van het elektrisch verstelbare bed. En dat ledikant hoeft niet meer vanaf de huwelijksnacht een leven lang mee te gaan. Een bed moet bij de modieuze kledingkast en de bijbehorende spiegel passen, het moet comfortabel zijn en perfect op maat.

Het kostte de Udense beddenfabrikant Dico een aantal jaren om op deze trend in te springen. Nadat de verkoopresultaten van het bedrijf sinds 1991 bergafwaarts gingen, heeft Dico zijn strategie twee jaar geleden radicaal veranderd. De magazijnen in het buitenland werden gesloten; de inkoop van grondstoffen, de productie en distributie van de bedden werden gecentraliseerd in het Brabantse dorp. Alles om de klant zo snel mogelijk en zo goed mogelijk op zijn wenken te kunnen bedienen. Alles om de meest radicale verandering die het in 1917 opgerichte bedrijf de afgelopen jaren invoerde mogelijk te maken: de door klantorders gestuurde productie. Zuid-Europeanen zijn kleiner dan Scandinavische slapers. Wat in Duitsland modern is, noemen Engelsen futuristisch.

Het bedrijf paste zich bij de uiteenlopende wensen en de verschillende afmetingen van zijn internationale klanten aan, waardoor de consument in ieder land nu zelf zijn bed kan samenstellen. De beddenfabrikant heeft alleen nog enkele `hardlopers' uit de collectie en de onafgewerkte basismodellen op voorraad. Pas op het laatste moment worden de zeven breedtematen in combinatie met vier lengtes in achttien verschillende kleuren aan deze basismodellen toegevoegd. Vanaf het eind van volgend jaar is ook de hoogte van het bed een optie. En komt een ander voeten- of hoofdeinde, of een comfortabelere bedbodem beter aan uw wensen tegemoet? Ook dat is geen probleem. Een Dico-bed kent 2500 varianten en wordt pas gemaakt nadat het besteld is.

Postponed manufacturing is de naam van deze efficiënte manier van produceren, ofwel productie op maat. Een concept uit de jaren zestig, dat bedrijven tot enkele jaren geleden nauwelijks toepasten. ,,Sommige bedrijven pasten het concept wel eens toe zonder dat ze wisten dat het zo heette. Het leidde een sluimerend bestaan, tot het een paar jaar geleden een hausse werd.''

Remko van Hoek (28) is hoogleraar aan de Britse Cranfield University en aan de universiteit van Gent en is als postdoconderzoeker verbonden aan het RIBES (Rotterdam Institute for Business and Economics). ,,Postponement is mijn baby'', zegt hij. Van Hoek ontvangt binnenkort een prestigieuze prijs van de Amerikaanse Council of Logistics Management voor zijn dissertatie over het verschijnsel.

Hoe werkt het? De laatste handelingen die een product exclusief maken worden uitgesteld totdat het bedrijf de orders hiervoor ontvangt en worden zo dicht mogelijk bij de klant gemaakt. De enorme voorraden en bijbehorende kosten slinken. En dankzij de steeds transparantere internationale markt kunnen bedrijven zo sneller aan de wensen van hun klant tegemoet komen. Bijkomend voordeel voor Dico is dat een bed, hoewel minder sterk dan vroeger, een seizoensproduct is en dat deze schommelingen in de verschillende landen nu grotendeels zijn opgeheven.

Van Hoek vindt het niet verwonderlijk dat het concept een incubatietijd van 35 jaar nodig had. Behalve gewenst is de uitgestelde productie nu ook makkelijker uitvoerbaar. De wegvallende grenzen maken centralisatie mogelijk. Informatietechnologie stelt een bedrijf in staat om een order aan de toonbank de hele keten door te sturen. Van de winkel via de fabriek naar de productieplanning tot aan de inkoop en de aflevering, zoals bij Levi-Strauss bijvoorbeeld al het geval is. Op ieder moment kan je zien waar de desbetreffende spijkerbroek zich bevindt.

Van Hoek: ,,Mensen worden veeleisender, maar ook producenten maken elkaar gek. Als het ene bedrijf hiermee begint kan de ander vaak niet achterblijven.'' Hij noemt Nike als voorbeeld van een bedrijf met in het verleden te veel vestigingen wereldwijd – eerst 32, nu nog 1 – dat zijn grondstoffen van ver moet halen en dat daardoor een hele lange levertijd heeft.

Het is geen kwestie van willen: ,,we moesten wel'', zegt Dico-directeur Harry Eyck over het naar zijn zeggen 3,2 miljoen kostende investeringsprogramma van het bedrijf. Hoewel de ordergestuurde omzet nog geen 20 procent van de totale omzet uitmaakt, worden de `hardlopers' al niet meer verkocht zonder de snelle service van deze `bedden op maat' ofwel `slow movers', die door de detailhandel vereist wordt. Want niet alleen de consument wenst exclusiviteit, de slaapkamerspeciaalzaken doen hier evengoed aan mee. De opkomst van het huismerk doet zich niet alleen in de supermarkten voor. Een zaak als Habitat wil een eigen Dico-bed in een kleur die nergens anders te verkrijgen is. Onder eigen merknaam wel te verstaan.

Het is wat Eyck `de groeiende macht van de detaillist' noemt. De noodzaak van de herstructurering van Dico is evenzeer het gevolg van de samenwerking, de groeiende fusies en overnames van slaapkamerspeciaalzaken, meubelketens en inkoopverenigingen, waardoor ook de detailhandel steeds meer te vertellen heeft. Van alle speciaalzaken werkt 35 procent samen, dit was in 1994 slechts 10 procent, meldt het `Slaapkamerrapport 1999' van de Centrale Branchevereniging Wonen (CBW). Bovendien kiezen deze slaapkamerreuzen steeds meer voor een beperkt aantal leveranciers. Eyck: ,,Nog maar een paar jaar geleden waren winkels afhankelijk van wat de fabrikanten produceerden en mensen die een bed kochten van wat de speciaalzaak te bieden had. Nu zijn die verhoudingen definitief omgedraaid.''

Postponement kent verschillende toepassingen in uiteenlopende gradaties, van het ontwerp tot de distributie van het product. Het is het mengen van verf in de doe-het-zelf-zaak en het op maat gesneden kostuum. Het zijn de cd's die je zelf in de muziekwinkel samen kan stellen. Maar Van Hoek noemt dit anekdotische voorbeelden. De handelingen zijn klantspecifiek, ze worden praktisch op de deurmat van de mensen uitgevoerd.

Andere voorbeelden. Een wijnproducent slaat tafelwijnen uit de hele wereld op in tankers. Op bestelling kan de vorm en de kleur van de fles, het etiket en zelfs de smaak van de wijn op het laatste moment worden toegevoegd. In de bouwwereld is het al langer gebruik dat mensen hun eigen huis tot in een steeds later stadium kunnen herontwerpen. Een recent voorbeeld hiervan is het project Persoonlijk Wonen van het Bouwfonds. Giant stelt je fiets samen waar je bij staat. En in plaats van miljoenen pc's met een levertijd van zes maanden hebben computerbedrijven als Dell, IBM en Hewlett Packard nu modules op voorraad. Het gehele computerassortiment is terug te voeren op 7500 modules en een nieuwe levenscyclus is vaak gebaseerd op de verandering van slechts een nieuwe module.

Volgens Van Hoek is postponement in 1999 goed voor zo'n 10 procent van de werkgelegenheid in Nederland, naar schatting 450.000 arbeidsplaatsen. In 1996 was dit nog 6,5 procent. Voor het ministerie van Verkeer en Waterstaat doet de jonge hoogleraar onderzoek naar de impact van postponed manufacturing voor het Nederlandse bedrijfsleven.

Maar maatproductie heeft ook nadelen. In sommige gevallen stijgen de productiekosten. De fietsen, computers en bedden die eerst in lagelonenlanden werden gemaakt, worden nu in West-Europa bewerkt en in elkaar gezet. En omdat er maar één fabriek overblijft, boet het bedrijf in aan schaalvergroting. Bovendien zit niet iedere bedrijf te wachten op verwende klanten. Dico-bedrijfsleider Henk Jan Keuning geeft een voorbeeld: ,,De spiraalbodem gaat op zijn gat''. Gezond slapen is de nieuwste slaapkamertrend. En hoewel Keuning ervan overtuigd is dat het ligcomfort van de spiraalbodem veel groter is dan die van een lattenbodem en beter is voor je rug, meent de consument dat dit niet het geval is en dat een houten bedbodem juist rugvriendelijker is. Mensen kopen geen spiraalbodems meer en dus worden deze steeds minder gemaakt.

Van Hoek geeft toe dat zijn `baby' geen wondermiddel is. Elektronica, farmacie, voedingsmiddelen, medische technologie en de automobielindustrie zijn de branches waar klantordergestuurde productie vaak wordt toegepast. Maar de dure en vaak ingrijpende veranderingen zijn niet voor elk bedrijf weggelegd. De verschillende productieschakels moeten van elkaar los te koppelen zijn. De herstructurering moet haalbaar zijn en niet te veel tijd in beslag nemen. En je moet er maar aan willen. Van Hoek illustreert: ,,In de chemische industrie is de druk op leveranciers van grondstoffen al zo groot dat hun klanten de prijzen gedurende tien jaar nagenoeg gelijk hebben weten te houden. Deze leveranciers zitten niet te wachten op klantspecificatie. En een huisvrouw heeft bij het boodschappen doen geen behoefte aan tien merken tomatensoep.''

Bovendien vergt de ordergestuurde productie een enorme flexibiliteit. Dico zegt enorm veel tijd en energie te hebben moeten investeren in het `mentale bewustwordingsproces' van het personeel. Bedrijfsleider Keuning: ,,Het was jarenlang praten en nog eens praten.'' De magazijnmedewerkers moesten weten dat schoonheidsfoutjes nu echt niet meer door de beugel konden. Voorheen werden deze nog hersteld door de buitenlandse collega's in de fabrieken. Nu zijn de Udense fabriekswerkers de laatste schakel voor het bed bij de klant wordt geleverd.

Het gaat nog steeds niet goed met Dico. De beoogde levertijd – vier weken in heel Europa – halen de Udenaren nog niet. De omzet van het bedrijf daalde de eerste helft van dit jaar met 28 procent naar 16,9 miljoen euro (ongeveer 37,2 miljoen gulden). Door de lage omzet en de extra kosten als gevolg van de herstructurering daalde het bedrijfsresultaat naar 1,8 miljoen euro negatief. Eyck verwacht dat Dico vanaf volgend jaar weer winstgevend zal zijn.

Wat zal deze methode voor de positie van de diverse marktpartijen betekenen? De groothandel maakt een goede kans, denkt Van Hoek. En de betekenis van een merk zal veranderen. Bedrijven zullen niet meer herkenbaar zijn door hun producten, maar aan de service, of de kwaliteit die een bedrijf levert. ,,Mensen gaan straks niet meer op vrijdag naar de winkel om een video te kopen, waar ze zaterdag de kabels bij halen die ze zondag op elkaar aansluiten. Ze kopen de service, de installatie en het onderhoud erbij.''

Fabrikanten voeren steeds meer functies zelf uit, zoals computerfabrikant Dell de directe verkoop en de marketing in eigen handen heeft genomen. Maar Van Hoek ziet niet dat fabrikanten in grote mate hun producten zelf gaan verkopen en zo de detailhandel overbodig maken. ,,Wie wil zijn soep nu bij Unilever kopen?''