`LAAT DE MENSEN ZELF MET IDEEËN KOMEN'

In zijn werkkamer thuis valt het certificaat `Beste docent van het jaar 1996' meteen op. Prof.dr. Wim de Moor (Antwerpen, 1936) was geliefd onder zijn studenten Communicatie en Management aan de Katholieke Universiteit Brabant en werd jaar na jaar voor de titel genomineerd. ``Ik ben gefascineerd door mijn vak, vind het fantastisch en dat blijkt als ik les geef. Als je zelf gefascineerd bent kun je anderen boeien. Dan kun je voor mijn part stotterend les geven, maar dan komt het nog over.''

Juist in het onderwijs zijn mensen met een roeping zo belangrijk, zegt De Moor. ``Ik herinner mij mijn eigen leraar Nederlands, bij wie de tranen over zijn wangen stroomden als hij gedichten voorlas. Wij lachten daar wel een beetje om, maar gingen toch ook zelf gedichten schrijven, omdat wij zagen wat dat teweegbracht bij de man. Hij inspireerde ons om, als we gedichten van de Tachtigers lazen, te dichten als de Tachtigers, te praten als Tachtigers. Wij wáren dan Tachtigers. Die inspiratie moet je niet kapotmaken.'' Dat gevaar dreigt in `veranderingsziek' Nederland, meent De Moor. ``Wanneer de beleidsmakers verandering op verandering stapelen, omdat ze allemaal origineel willen zijn – nieuwlichterij noem ik dat –, dan worden mensen veranderingsmoe. Vooral de echt gemotiveerde mensen, mensen met een roeping, lopen het grootste gevaar af te branden. Zij botsen tegen een bierkaai van randvoorwaarden die er niet zijn. Randvoorwaarden zijn zaken als salaris, maar ook dingen kunnen doen waarvoor je staat. Als je gemotiveerd bent, wil je de goede dingen doen, niet de dingen goed doen.''

Op 17 september gaf De Moor zijn afscheidscollege over `de (ont)lerende organisatie' op de Katholieke Universiteit Brabant waaraan hij een kleine dertig jaar verbonden was als hoogleraar Klinische Psychologie en Psychotherapie en later hoogleraar Communicatie en Management. De lerende organisatie is een bekend concept uit het bedrijfsleven. Om de maatschappelijke ontwikkelingen bij te kunnen benen, moet je als organisatie openstaan voor nieuwe dingen en willen blijven leren. De Moor voegt hier nog iets aan toe: de ontlerende organisatie. ``Mensen moeten ingeburgerde procedures, ingesleten gewoontes en opvattingen laten varen om plaats te maken voor het nieuwe. Dat botst op weerstand, want die oude gewoontes en procedures bieden zekerheid. Mensen vragen zich af of ze het dan altijd fout gedaan hebben. Dat zie je ook in het onderwijs. Als je zekerheid je ontnomen wordt, dan trap je terug, zet je je hielen in het zand en grijp je juist terug op die houvast. Managers zeggen in zo'n geval `de mensen werken tegen'. `Nee', zeg ik dan, `ze proberen te overleven'.''

De Moor is geboren en getogen in Vlaanderen. Hoewel afkomstig uit een welgesteld milieu bezocht hij de eenvoudige bisschoppelijke buurtschool om de hoek. ``Mijn vader weigerde te betalen voor iets dat ook gratis te verkrijgen was. En het was een fantastische school, met een enorme sfeer. Ik was geen gemakkelijk jongetje, en zag de pijn in de ogen van de superieuren als ik weer eens wat had uitgevreten. Op een gegeven moment had ik zoveel straf dat ik geen tijd meer had om naar school te gaan. Toen werd ik bij de rector geroepen. `Wat zou jij jezelf voor straf geven?' vroeg hij mij. Dat was empowerment avant la lettre. Ik was dol op de film en op chocolade, dus zei ik `een maand lang niet naar de film en geen chocolade'. En daar hield je je aan. Die Bildung, daar heb ik ontzettend veel aan gehad, en die mis ik in het onderwijs van heden. Moeten we ons daar niet veel meer op focussen dan op een vakje meer of minder?''

Geïnspireerd door dergelijke voorbeelden uit zijn jeugd ziet De Moor empowerment als één van de pijlers voor een succesvolle organisatie. ``Empowerment staat voor het machtigen van mensen om binnen de grenzen van hun eigen kunnen een gesteld doel te behalen. Een voorbeeld. In een fabriek gaat een machine kapot. In een traditionele organisatie gaan de werknemers erbij zitten en bellen onderhoud. In een empowered organisatie belt men onderhoud, én gaat men zelf op onderzoek uit. In dit geval bleek een aandrijfas kapot te zijn. Die werd eruit gehaald en een nieuwe werd erin gezet. Alleen was de as te dik. Toen hebben de werknemers hem even in de diepvrieskist gelegd, zodat hij zoveel kromp dat ze hem erin konden slaan. Geef mensen verantwoordelijkheid en ze worden inventief. Natuurlijk is nog niet elke organisatie er rijp voor. Geef Russische werknemers empowerment en het land gaat failliet, want zij geloven nog in de bureaucratie die alles oplegt.''

Juist bij veranderingsprocessen is empowerment essentieel, vindt De Moor. Daarom pleit hij voor een mission statement, – ``en dan geen mooie zin van een reclamebureau, maar een doordachte visie'' – waarin slechts het doel wordt omschreven, waarna de betrokkenen zelf de weg daarheen mogen uitstippelen. Ook in het onderwijs kan dat. ``Laat de overheid alleen vertellen wat voor soort afgestudeerden zij nodig acht voor de arbeidsmarkt, geef de kaders aan en laat de scholen deze zelf invullen. Natuurlijk houdt de overheid een controlefunctie, maar laat de mensen zelf met ideeën komen.''

Wars van dogma's en fanatisme is De Moor sterk voorstander van differentiatie. ``De ene weg van de waarheid is makkelijk, maar werkt niet. Als je een systeem radicaal verandert omdat een groep mensen zich niet gelukkig voelt, wordt automatisch een andere groep het slachtoffer. Je moet ervoor waken geen eenheidsworst te creëren. Scheid het kaf van het koren en behoud de beproefde dingen, dan kom je tot iets. En gun mensen de tijd om zich aan te passen. Je kunt niet een knop omdraaien, waarna ineens alles anders is. Veranderen is een proces dat een flexibele houding vraagt en waarin de betrokken mensen serieus moeten worden genomen. Is iemand lamgeslagen door alle veranderingen, dan kun je hem wellicht oppeppen door gewoonweg te luisteren. Maar past iemand niet in de veranderde cultuur, dan moet hij weg. Een leraar van mijn zoon zei eens tegen me: `Ik sta hier ook maar mijn uren te kloppen.' Zo iemand moet wegwezen. In die zin is Human Resource Management tough love: `U mag iets van ons verwachten, maar wij verwachten ook iets van u'.''