Goeroes en hun concepten

Enkele jaren geleden bracht Richard Pascale in Managing on the Edge (Penguin, 1990) – nog steeds een van de betere managementboeken – in één plaatje de op- en neergang van managementconcepten en -modes sinds 1950 bij elkaar. Daarbij viel op hoe snel sinds het begin van de jaren tachtig de opeenvolging en absolute groei van die concepten is. Het is dan ook te begrijpen dat zowel in het bedrijfsleven als in wetenschappelijke kringen de nodige scepsis, zo niet cynisme bestaat over deze elkaar in snel tempo opvolgende managementmodes. In diezelfde tijd is ook de sector van de consultants, een belangrijke generator van deze modes, fenomenaal gegroeid. Ook daar kan men cynisch over zijn, maar evengoed: een dergelijke groei kan toch moeilijk alleen aanbodgedreven zijn?

Op vraag van de Stichting Management Studies hebben de Groningse bedrijfskundigen Luchien Karsten en Kees van Veen onderzocht hoe we die ontwikkeling het best interpreteren (Managementconcepten in beweging: tussen feit en vluchtigheid, 1999, Van Gorcum). Ook uit hun overzicht (in zo'n mooie horizontale tijdstabel in de vorm van een uitvouwblad zoals we uit de geschiedenisboeken kennen) blijkt een versnelling van de opeenvolging van de concepten en aandachtspunten sinds het begin van de jaren tachtig: moderne sociotechniek, 7 S'en, kwaliteitscirkels, cultuur, total quality, lean production, business units, uitbesteding, lerende organisatie, time based competition, kerncompetenties, business process re-engineering, virtuele organisaties, employability.

Als goeie wetenschappers schuiven Karsten en Van Veen vier hypotheses naar voren die deze ontwikkeling kunnen verklaren: één negatieve, twee neutrale en één positieve. De meest negatieve hypothese is het idee van de pendelbeweging: elke nieuwe benadering probeert de distorties die de vorige veroorzaakt heeft te repareren en leidt op haar beurt tot nieuwe problemen. Twee hypotheses zijn neutraal, cynisch: oude wijn in nieuwe zakken dan wel puur gebakken lucht. De laatste hypothese is het meest positief: er is sprake van evolutie, een leerproces.

Onze Groningse onderzoekers pakten hun onderzoek aan via enerzijds een literatuurstudie en anderzijds een veertigtal diepte-interviews met ervaren topmanagers, consultants en wetenschappers. Daarmee probeerden ze te achterhalen hoe de opeenvolgende concepten zijn ontvangen in Nederlandse managementkringen. Zij komen tot een genuanceerde conclusie: elk van de hypotheses belicht een deel van het verschijnsel. Zo is er zeker sprake van ontwikkeling binnen de bedrijfskunde via de opeenvolgende benaderingen, maar in de goeroeliteratuur wordt die geregeld 'vervuild' door het eenzijdig belichten van succesverhalen die de brede geldigheid van een nieuw concept niet rechtvaardigen.

Om dit alles inzichtelijk te maken, hanteren de auteurs een benadering in termen van de levenscyclus. Managementconcepten vervullen een belangrijke functie op de commerciële markt van de organisatieadviesbureaus, uitgeverijen en opleidingsorganisaties. Met nieuwe concepten kunnen de grote adviesbureaus zich differentiëren ten opzichte van hun concurrenten. Elke nieuwe managementmode leidt vervolgens tot een nieuwe golf producten voor uitgeverijen en bedrijfsopleidingsclubs. De wijze waarop Karsten en Van Veen de ontwikkeling sinds de Tweede Wereldoorlog van deze drie met elkaar verbonden sectoren in beeld brengen, is op zich al zeer de moeite waard.

Men zou kunnen denken dat een benadering in termen van productlevenscycli automatisch leidt tot ondersteuning van de meer cynische hypotheses. Maar de academici Karsten en Van Veen schromen niet de hand in eigen boezem te steken. Het bedrijfsleven wordt met steeds complexere problemen geconfronteerd waarop de academische bedrijfskunde niet voldoende en ook niet snel en alert genoeg reageert. Dat biedt ruimte voor meer commerciële clubs die in de praktijk actief zijn en dagelijks de noodzaak voelen om met praktische benaderingen te komen. Daartoe verrichten de grotere adviesbureaus ook zelf toegepast onderzoek, waarover ze publiceren en via tijdschriften, congressen en business schools de confrontatie met de wetenschappelijke wereld aangaan. Ze hebben er ook belang bij de link te tonen van hun werk met de nieuwste academische inzichten.

Zodoende bestaat er wel degelijk interactie tussen de academia en de advieswereld – al heeft de academische bedrijfskunde soms moeite om toe te geven dat ook zij daarvan leert. De nieuwe benaderingen kunnen dan ook meestal niet zomaar als gebakken lucht of oude wijn in nieuwe zakken worden weggewuifd. Daar staat tegenover dat adviseurs en hun concepten niet enkel een rol spelen bij het concreet oplossen van problemen, maar ook bij het legitimeren en met een rationeel sausje overgieten van niet altijd even goed doordachte managementpraktijken. Karsten en Van Veen wijzen er op dat het succes van een managementconcept alles te maken heeft met dit subtiel inspelen op de rationaliserings- en legitimeringsbehoeften van managers, in de juiste woorden (uitdagend, maar ook niet té confronterend) en op het goede moment. Goede uitgevers kunnen daarbij een belangrijke rol spelen.

Hoe komen concepten aan het eind van hun cyclus? Ook dat kan volgens de verschillende hypotheses verlopen: ze werken mogelijk niet (voldoende), ze vervluchtigen, ze geraken uit de mode of – en dat is natuurlijk het mooist – ze worden onderdeel van de standaardpraktijk.