Geloof en Geld

Hoe de gebroeders Baan hun bedrijf kwijtraakten n Tot ieders verrassing kelderde de beurswaarde van softwarebedrijf Baan Company vorig jaar van twintig naar vier miljard gulden. Jan en Paul Baan, de oprichters van het familiebedrijf, werden op een zijspoor gezet. Twee broers over de gevaren van het ego, de zekerheid van het geloof en over succes als beproeving.

Jan Baan zet zijn bril af en laat de scharnieren zien. Ze zijn versierd met kleine saffieren. De vraag was of hij weleens mooie dingen koopt voor zijn vrouw. 'In de vakantie', zegt hij, 'heb ik haar een armband ge-geven met precies zulke stenen.' Hij heeft het nog niet gezegd of hij heeft al spijt. 'Ik wil geen eh...'

Hij wil geen patser zijn. De mensen hoeven niet te weten dat hij juwelen draagt. Maar hij doet het wel. Gouden manchetknopen met briljantjes. Hij draagt ook graag een goed pak - zolang het maar niet verwijfd wordt. Want een man is een man. En een vrouw is een vrouw.

Roept uiterlijk vertoon bij Jan Baan geen gedachten op aan het kwade? Hij is lid van de Gereformeerde Gemeente binnen de Reformatorische Kerk, waar de Bijbel van kaft tot kaft geaccepteerd wordt en de evolutietheorie het meest dwaze is wat men zich kan voorstellen.'De duivel zit altijd naast je', zegt Jan Baan. 'Elke dag. Ik ga er 's morgens voor op de knieën in gebed. Heere, leid mij niet in verzoeking. En 's avonds ga ik er weer voor op de knieën in gebed. Heere, verlos ons van de boze.'

De nederigheid van de ochtend, zegt hij, helpt voorkomen dat men overdag al te uitbundig zijn successen viert. De nederigheid van de avond wijst de weg naar vergeving. 'Het zorgt voor balans. Aan de ene kant geniet ik minder van succes. Maar aan de andere kant hoef ik van fouten niet wakker te liggen.'

Dit aspect van zijn geloof heeft hem bij het doorstaan van alle extremen in zijn leven zeer geholpen.

Hij stelt de vraag zelf: 'Waarom wil ik vertellen over de fouten die wij hebben gemaakt? Waarom wil ik vertellen wat het met me gedaan heeft?'

Hij somt zelf de nadelen op. 'Inbreuk op mijn privacy. De wetenschap dat negen van de tien mensen het niet zullen pruimen. Het gevaar dat ik het alleen voor mijn ego doe.'

Maar dit geeft voor hem de doorslag: 'Het is een kans om te getuigen.'

Geweldig

Van 20 miljard naar 4 miljard gulden -

binnen zes maanden. In april 1998 was Baan Company op de beurs drie keer zoveel waard als de klm, waar tien keer zoveel mensen werken. In oktober 1998 was Baan Company nog maar de helft van de klm waard. De koers van het aandeel zakte van tegen de 100 gulden naar rond de 15.

Drie jaar lang, vanaf de beursgang in 1995, was Baan Company geweldig, fantastisch. En toen, totale verrassing voor iedereen, was Baan Company een ramp.

De broers Baan, Jan en Paul, waren geen helden meer maar bedriegers. Amerikaanse beleggers beschuldigden hen van misbruik van voorkennis, van belangenverstrengeling, van financieel wanbeheer. Bij het hek van kasteel De Vanenburg in Putten, waar de broers Baan kantoor houden, stond een fotograaf van het Algemeen Dagblad te posten - om vast te leggen hoe dat eruitziet, twee geslagen mannen.

Maar het ergste lijkt voorbij. Een aandeel Baan kost nu weer rond de 30 gulden.

Alsof er een mannetje op zijn schouder zit dat hem bij alles wat hij zegt in het oor fluistert: Jan, is dat wel zo? Zo praat Jan Baan. Hij begint uit te leggen dat hij een bouwer is en geen manager. 'Ik ben te zacht om mensen achter hun vodden te zitten.' Maar dan onderbreekt hij zichzelf en vraagt zich af: 'Zou het wel zachtheid zijn? Of is het mijn ego? Het ego dat maakt dat je niet hard durft te zijn, omdat je er impopulair van wordt?'

Hij gaat door met een bespiegeling over de gevaren van het ego, dat mensen trots maakt en doet denken dat zij hun successen op eigen kracht hebben bereikt. In zijn kringen komt de eer alleen aan God toe. Maar ook die woorden zijn z'n mond nog niet uit of hij heeft er een kanttekening bij. 'In mijn kringen wordt dat vaak verward met tevreden zijn met wat je krijgt. En dan kan het leiden tot luiheid, tot gebrek aan ambitie.'

Jan Baan heeft ambitie, altijd gehad. En dus, zegt hij, is zijn ego zijn grootste vijand. Het afgelopen jaar is hij tot het besef gekomen dat zijn ego misschien te groot was, dat het moest worden ingeperkt. 'Er is een hek om mijn tuin gezet.' Pijnlijk, maar leerzaam.

Hij vertelt dat hij deze vakantie in De Trappen des Geestelycke Levens heeft zitten lezen, een boek van Theodorum Brakel, bij leven predikant te Makkum. Een gotische druk uit 1717, laatst gekocht op een veiling. Nee, detectives leest hij niet, of in ieder geval niet meer. Hij leest liever over theologie en kerkgeschiedenis. Hij wil er eigenlijk niet op doorgaan, hij kent de hoon van de mensen die anders over het geloof denken dan hij. Maar hij laat zich overhalen.

'Wij vragen ons bijvoorbeeld af of er stadia zijn in het geestelijk leven van de mens. Is er vooruitgang? Ik denk van wel. Maar hoe benoem je die vooruitgang? Doe je het volgens de indeling van de heilsfeesten, dan is Kerst het moment waarop men de geboorte van Christus persoonlijk leert kennen, Goede Vrijdag het moment waarop men Christus als lijdende borg leert kennen en Pasen het moment van de opstanding. Met Hemelvaart komt men terug bij God de Vader en met Pinksteren krijgt men de kennis van de Heilige Geest. Is het zo? Of is het zoals Brakel beschrijft? Hij heeft het over kinderen, over jongelingen en over vaders in Christo. De kinderen hebben melk nodig, de jongelingen hebben de kracht, de vaders zijn gerijpt. In onze kringen wordt over dit thema veel gediscussieerd.'

En denkt Jan Baan dat God hem het laatste jaar in een nieuw stadium van geestelijke rijpheid heeft willen brengen?

'Hier past bescheidenheid', zegt hij. 'In het geloof is volop zekerheid, maar wie kent de bedoelingen van God? Mensen verwarren hun maatschappelijke problemen zo gemakkelijk met vooruitgang in hun geestelijke ontwikkeling.'

Hij houdt zich liever vast aan het woord van de apostel Jacobus. 'Toon mij uw geloof uit uwe werken' (Jacobus 2 vers 18).

Startkapitaal

In 1978, hij was 32, begon Jan Baan in de garage bij zijn huis in Barneveld een kantoortje voor administratie, organisatieadvies en financieel beheer. Zijn klanten waren een bloemengroothandel en een groothandel in aardappelen, groenten en fruit. Hij had zestien jaar voor bazen gewerkt, op het laatst zat hij in de directie van conservenfabriek Struik. En toen had hij er opeens geen zin meer in. 'Het was geen visie, het was onrust.'

Doordat hij zeven keer achter elkaar in een opgaande markt zijn huis had verkocht was hij een paar ton beter geworden - dat werd zijn startkapitaal. 'Tegen mijn vrouw zei ik: voor het eerste jaar hebben we in ieder geval brood op de plank.' Vier van de acht kinderen die hij zou krijgen waren al geboren.

Samen met een kennis begon Jan Baan software te ontwikkelen waarmee financiële projecties konden worden gemaakt. De vraag groeide zo hard dat hij zich daar na een paar jaar helemaal op ging concentreren. Administratie en organisatieadvies deed hij weg. Zijn kantoortje groeide uit tot een bedrijf met twintig, dertig, veertig werknemers. In 1981 haalde hij zijn jongere broer Paul erbij. Die was econoom. Zelf had hij alleen een paar jaar Mulo en zijn diploma's boekhouden, gehaald in de avonduren. 'Ik zei tegen hem: beter een kleine baas dan een grote knecht.'

In 1988 hadden de broers een omzet van 25 miljoen gulden en kochten ze bij Barneveld een groot stuk grond - een nieuw Silicon Valley. 'We investeerden als gekken', zegt Jan Baan. Iedere verdiende gulden staken ze in meer mensen, meer onderzoek, in de ontwikkeling van meer software. Software waarmee niet alleen financiële projecties konden worden gemaakt, maar ook andere bedrijfsprocessen konden worden geautomatiseerd.

Reserves hadden de broers nauwelijks. 'Wij zijn ondernemers', zegt Jan Baan. Niet bang voor risico's. Dat brak ze op toen er een dip kwam in de economie en de klanten even geen orders plaatsten.

In 1989 waren ze bijna failliet.

Maar wat zegt Jan Baan over 1989? 'Met die investeringen hadden we wel de basis gelegd voor het succes van de jaren negentig.'

Zo slim als de keuze voor alleen maar software bleek te zijn, zo slim bleek ook de volgende keuze. Baan Company ontwikkelde vanaf 1990 geen software meer voor een klant, maar voor een markt. Standaardpakketten - zoals de hamburgers van McDonalds. 'Het was', zegt Jan Baan, 'een revolutie'.

Optimisten zijn het. Ze praten snel, bewegen snel, lachen voortdurend. Ze zijn 53 en 48, maar ze zien eruit als jongens. Zijn ze samen, dan maken ze geen zin af.

Paul: 'Toen we klein waren...'

Jan: 'Sliepen we bij elkaar in bed. Twee broers...'

Paul: 'En zes zusjes!'

Jan: 'We hoefden nooit af te wassen.'

Paul: 'Dat hebben we pas in ons huwelijk geleerd.'

Volgens Jan Baan is Paul van hen tweeën de rustigste, de verstandigste, de meest zakelijke. Volgens Paul Baan is Jan soms te emotioneel. 'Zegt hij dat zijn ego te groot was geworden? Hij overdrijft. Misschien ervaart hij het zo, maar als iemand zich altijd in ieders belang heeft uitgesloofd, dan is hij het wel.'

Praten de twee broers met elkaar over hoe dat voelde, de publieke afgang van vorig jaar?

'Nee', zegt Paul Baan. 'We zijn geen meisjes.'

Groeien

De doorbraak kwam in 1993, toen de Amerikaanse venture capitalist (verschaffer van risicodragend vermogen in ruil voor aandelen) General Atlantic de Amerikaanse markt voor software analyseerde en tot zijn verbazing merkte dat er in Europa ook een bedrijf was dat programma's maakte waarmee alle bedrijfsprocessen met elkaar werden verbonden.

De omzet van Baan Company was toen

63 miljoen dollar.

'Ik riep: kom erin!', zegt Jan Baan. 'Ik vond het prachtig!'

De Amerikanen wilden graag investeren. En de broers Baan lieten het zich graag vertellen. 'Ik had vijftien jaar nooit meer complimenten van buitenstaanders gehad. En zij gaven ons het idee dat we uniek waren.'

Toch zeiden de broers aan het eind van de dag eerst nee. Een aandeelhouder erbij, dat betekende: geen familiebedrijf meer en in principe een besluit om naar de beurs te gaan. Want een venture capitalist wil een exit: na een paar jaar verkoopt hij zijn aandelen aan nieuwe beleggers, als het goed is met veel winst. En General Atlantic verkocht zijn aandelen in Baan Company twee jaar later met verschrikkelijk veel winst: meer dan twintig maal de investering.

'We hebben het zo lang mogelijk uitgesteld', zegt Paul Baan. 'Ons kind was nog zo pril en dan moet je er opeens een prijskaartje aan hangen.'

Maar de ratio won. De broers lieten zich voorhouden dat er voor de Tweede Wereldoorlog in Amerika vijftienhonderd autofabrieken waren en nu nog maar twee. Zo zou het ook in de software-industrie gaan en wilde Baan Company bij de bedrijven horen die overbleven? Ja? Dan moest Baan Company groeien. Heel hard groeien.

Ruim twintig miljoen dollar stak General Atlantic in Baan Company, in ruil voor een derde van de aandelen. Baan Company kocht er een positie mee op de Amerikaanse markt. 'Binnen een half jaar hadden we het geld uitgegeven', zegt Jan Baan. De omzet steeg in 1994 naar 128 miljoen dollar. De broers staken hun hele priv‚-

vermogen in het bedrijf, want leningen van de banken kregen ze niet - te riskant.

En toen kwam Boeing. Boeing dat nieuwe software nodig had en twee concurrenten van Baan (sap en Oracle) om een presentatie vroeg. sap liet het afweten en toen mocht Baan Company. 's Avonds werden we uitgenodigd voor een power diner', zegt Jan Baan. 'John Warner, de chief information officer van Boeing zei: een hele eer om door ons te worden uitgenodigd. Ik zei: gefeliciteerd dat jij tegenover mij zit. Ik ben geen slaaf, dacht ik. Ik heb wat te bieden.'

Het werd een opdracht van 20 miljoen dollar en een klant, zo trouw, dat Warner in maart dit jaar, n de val van oktober 1998, in een brief aan Baan schreef: jullie zijn geweldig, wij laten jullie niet in de steek. 'Het moet jullie een gevoel van trots geven dat je, waar je ook een Boeing-toestel ziet, weet dat je aan de bouw ervan hebt meegeholpen.'

Road show

In 1995 steeg de omzet van Baan Company naar 226 miljoen gulden. De beursgang, in datzelfde jaar, kon bijna niet anders dan een succes worden. Maar dat het zo'n succes zou worden, daar had niemand op gerekend. Had Baan Company vijfentwintig keer meer aandelen uitgegeven, dan waren ze ook verkocht - zo groot was de belangstelling. De marktwaarde van het bedrijf sprong in één dag van 200 miljoen dollar naar een miljard. Baan Company was wereldnieuws.

'Ik herinner me de finale van de road show in het Four Seasons Hotel in New York', zegt Jan Baan. (Tijdens een road show presenteert een bedrijf zich aan potentiële beleggers.) 'Ik stond daar voor de crème de la crème van de Amerikaanse investeerders. Ik was emotioneel. Ik moest aan mijn vader denken. Ik kon niet anders dan tegen die mensen zeggen dat er meer in de wereld was dan shareholder value. En dat mijn vader een timmerman was.'

En daar zat geen strategie achter? Amerikanen houden van verhalen over krullenjongens die miljonair worden.

Die opmerking kwetst Jan Baan. 'Ik meende het.'

Hij heeft, zegt hij, in die tijd vaak gedacht aan het gebed van Salomo. Die mocht wensen wat hij wilde, maar hij vroeg om wijsheid, niet om rijkdom. 'Hij werd geroepen om een groot volk te leiden.'

Is het geen hoogmoed om zichzelf te vergelijken met een Bijbelse koning?

'Nee. Men mag met vrijmoedigheid alle voorbeelden uit de Bijbel naar zich toetrekken.'

En dacht hij eraan dat ook succes een beproeving van God kan zijn?

'Ja. De rijke staat bloot aan vele verzoekingen.' Hij citeert Spreuken 30, in de Statenvertaling, waarin Agur, de zoon van Jake, zegt: Armoede of rijkdom, geef mij niet; voedt mij met het brood mijns bescheiden deels; opdat ik, zat zijnde, (U) niet verloochene en zegge: Wie is de Heere? of dat ik, verarmd zijnde, dan niet stele, en den Naam mijns Gods aantaste.

'Maar wat moet ik?', zegt Jan Baan. 'Ik heb nooit gedacht: ik wil een bedrijf met een notering aan een Amerikaanse beurs. Het is ons gegeven. Het is Paul en mij overkomen.'

Goede werken

Maar tegen de verleiding om zelf een paar honderd miljoen gulden op te strijken hadden de broers Baan zich ingedekt. Voordat hun bedrijf naar de beurs ging, richtten ze de stichting Oikonomos op - daar ging de opbrengst van hun aandelen heen. Oikonomos doet goede werken in de Derde Wereld. De broers richtten ook de Baan Brothers Foundation op - die ging geld steken in experimenten in informatietechnologie. En ze richtten de Silicon Polder Group op en het University Synergy Program - bedoeld om de samenwerking tussen rijke en arme landen te stimuleren. Hun zakelijke belangen brachten ze onder in Baan Investment en dat nam weer een belang in Baan Company en in een aantal bedrijven daar omheen - kortom, dit was het begin van dat hele conglomeraat van stichtingen en bv's waar de Amerikaanse beleggers in 1998 geen touw meer aan konden vastknopen.

Jan Baan zegt dat het, achteraf, mis begon te gaan toen in 1996 McKinsey-mensen werden binnengehaald. Die hielden hen voor dat Baan Company nog veel harder moest groeien. En niet gewoon groeien, maar groeien in een web. Waarom was het fout gegaan met Apple? Omdat Apple alles zelf deed. Waarom ging het zo goed met Microsoft en Intel? Omdat Microsoft en Intel maar tien procent zelf deden en de rest overlieten aan toeleveranciers. 'Als zoiets eenmaal begint te draaien', zegt Jan Baan, 'dan is het niet meer te stoppen.'

In 1996 had Baan Company een omzet van 415 miljoen dollar en het web eromheen een omzet van 612 miljoen dollar. In 1997 was het 679 miljoen dollar voor Baan Company en voor het web 1.316 miljoen dollar. 'Ons doel was: 2 miljard omzet voor ons, 4 miljard voor de rest', zegt Jan Baan. 'Two billion dollars!'

Baan Company werd een tornado.

'Ik geloofde in die webtheorie', zegt Jan Baan. 'Nog steeds. Maar het ging te hard. We hadden nuchterder moeten zijn. We hadden de wereld duidelijker moeten vertellen wat we deden.' De greep op Baan Company hadden ze inmiddels grotendeels uit handen ge geven. De Amerikaan Tom Tinsley, ex-McKinsey, was de chief executive officer geworden, de uitvoerende baas. Jan Baan was chairman, toezichthouder, en Paul Baan trok zich terug in Baan Investment. Die wilde, zegt hij, Tom Tinsley niet voor de voeten lopen. (Hij is, zegt hij, ook geen manager.)

Twee andere vrienden van Tom Tinsley werden aangetrokken als president van Baan Investment en van Baan Midmarket Solutions (de dealer-organisatie). 'Ze maakten er een puinhoop van', zegt Jan Baan. 'En wij waren naïef. We hebben verzuimd om ons ermee te bemoeien.'

Maar wat was hun grootste fout?

Dat ze hun aandelen in Baan Company hadden verpand aan de banken in ruil voor 480 miljoen dollar aan leningen. Dat geld gebruikten ze voor allerlei investeringen. 'We gaan zaaien', hadden ze tegen elkaar gezegd. Dat gaat goed zolang die aandelen hoog staan. Dat gaat helemaal fout als ze plotseling kelderen.

Maar waarom kelderden de aandelen? Jan Baan doet een klein toneelstukje inkoper-

verkoper. De inkoper heeft software nodig, de verkoper moet software slijten. Het is de laatste dag van het kwartaal, het moment waarop moet blijken of de verkoper zijn streefcijfers heeft gehaald.

De inkoper: 'Heb je me nodig?'

De verkoper denkt ja, maar zegt nee. 'Ik kan ook zonder jou.'

De inkoper zegt: 'Ok‚, praten we volgende week verder.'

Weg verkoper - geen opdracht.

Pessimist

Dertien kwartalen vanaf de beursgang was het goed gegaan, maar aan het eind van het veertiende kwartaal mislukten alle onderhandelingen. Van de twintig grote contracten waar Baan mee bezig was ging er niet één door. Crisis in Azië, crisis in Rusland - de klanten hadden even geen zin in grote uitgaven. En Baan Company, jong vergeleken met de concurrentie, moest het vooral hebben van nieuwe opdrachten, niet van serviceverlening.

Een beursgenoteerde onderneming die zijn kwartaal niet haalt? 'Dat is', zegt Paul Baan, 'als de vleugelslag van een vlinder in Brazilië die een storm veroorzaakt in New York'.

Maar de broers hadden dat niet meteen in de gaten. Paul Baan: 'We zaten in de plane en ik zei tegen Jan: stel dat de koers nu naar beneden gaat, stel dat alles verdampt?'

Wie was de grootste pessimist?

Paul Baan: 'Geen van beiden.'

Wie zei dan dat het weleens mis kon gaan?

'Een buitenstaander. E‚n van de commissarissen. We hadden hem binnengehaald als ons geweten. De andere commissarissen dachten dat we gewoon een keer pech hadden met een weak quarter. Maar hij zei meteen: saneren.'

En dat was nog voordat de banken hun aandelen in Baan Company begonnen te dumpen. Want dat is wat de banken deden: ze zagen de waarde van hun onderpand dalen en toen wilden ze er onmiddellijk van af. Daarna schoot de koers pas echt hard naar beneden.

Hierover zijn de broers Baan nog steeds cynisch.

'Opeens zit je niet meer met de directie om de tafel, maar met de beulen van vier echelons eronder', zegt Jan Baan.

'Goldman Sachs was de eerste die begon te verkopen', zegt Paul Baan. 'Ik probeerde ze nog te bellen, maar voordat ik ze aan de lijn kreeg, hadden ze het al gedaan.

abn Amro raakte erdoor in paniek en begon toen ook te verkopen.' abn Amro had van de banken het grootste pakket aandelen in Baan Company.

Alleen de Rabobank wilde nog wel luisteren. 'We zeiden: er zijn genoeg zekerheden, kijk naar de waarde van de investeringen, dit is ons plan, we komen erdoor.'

Het hielp niet.

Vrijmoedigheid

Op 16 juli 1998, drie maanden voor het dieptepunt, besloot Jan Baan terug te treden. 'Ik heb het voor het aangezicht van God gedaan', zegt hij. 'Ik heb het de Heere voorgelegd: mag dit? We waren met de hele familie met vakantie in Canada, we zaten in een hotel bij Lake Louise. Ik ben in mijn eentje om dat prachtige meer gaan lopen. Hier kreeg ik de vrijmoedigheid om het besluit te nemen.'

Vrijmoedigheid - 'zo noemen wij dat in onze kringen'.

Over de beschuldigingen van financieel wanbeheer, misbruik van voorkennis en belangenverstrengeling zijn de broers nogal nuchter. Was er moedwil in het spel geweest, zeggen ze, dan hadden ze hun eigen aandelen in Baan Company wel verkocht toen de koers nog hoog was.

Voor een deel, zeggen de broers, zijn zulke beschuldigingen in Amerika routine. Weak quarter? Sue them! Het zo£ wel eens kunnen zijn dat de onderneming zijn aandeelhouders verkeerd heeft voorgelicht. En voor een deel begrijpen ze de kritiek. Paul Baan: 'Voor een buitenstaander was de structuur nogal ondoorzichtig. We zijn naïef geweest.'

Als de ene bv zaken doet met de andere, en ze hebben dezelfde moeder - wie weet dan of ze elkaar de juiste prijs berekenen? Het kan een truc zijn om de winst daar te laten vallen waar die het best van pas komt. Of om de belasting te ontduiken.

Om de verdenkingen te ontzenuwen zijn Baan Investment en Baan Company nu van elkaar losgemaakt en is Baan Company ge reorganiseerd.

Heeft Paul Baan het gevoel dat hem een les is geleerd?

Hij begint over shareholder value en dat de focus ook in Nederland veel te veel gericht is geraakt op de waarde van een onderneming voor de aandeelhouders. Er is toch ook nog het belang van de klanten, de werknemers, de hele maatschappij?

Hij wordt steeds emotioneler. 'De meeste aandeelhouders hebben geen enkele binding met je bedrijf', zegt hij. 'Het zijn gamblers, gokkers. Ze kopen je 's morgens via Internet en 's avonds gooien ze je er weer uit. Het is onzin om hun belangen centraal te stellen. Er is ook zoiets als trouw en loyaliteit.'

Hij komt terug op wat de banken met Baan hebben gedaan. 'Mogelijk hadden ze er juridisch het recht toe', zegt hij. 'Maar het was wel het geld van Oikonomos. Wij waren hun klant en we deden er goed werk mee. Waarom voelden ze geen enkele band met ons? Waarom voelden ze geen enkele maatschappelijke verplichting om met ons mee te denken? We stelden andere zeker-heden beschikbaar. Ze wilden er niet eens naar k¡jken.'

Paul Baan haalt zijn schouders op en geeft zelf het antwoord. 'Voor de banken is het allemaal blabla.'

Vrede

Baan Company is van zesduizend naar vierduizend mensen gegaan. Zij maken software die alweer verder gaat dan wat ze eerder maakten. Geen software meer voor de verbinding van de processen binnen één bedrijf, maar voor die tussen toeleverancier, bedrijf en klant. Die worden door Internet veel interessanter. En er is een nieuwe chief executive officer, de Amerikaanse Mary Coleman. Zij zegt dat Baan Company nu volwassen genoeg is om zich meer te gaan richten op marketing en dienstverlening.

Baan Investment heet nu De Vanenburg Group, om beleggers nog duidelijker te maken dat Jan en Paul Baan afstand hebben ge nomen van Baan Company. De broers houden zich nu fulltime bezig met hun investeringen in experimenten en goede werken.

Hebben ze er vrede mee?

Jan Baan vertelt hoe hij de dag ervoor in Prediker heeft zitten lezen, in het vliegtuig naar Londen. Met lichte zelfspot zegt hij dat hij daar nu door de week meer tijd voor heeft, al is het maar omdat de broers hun eigen vliegtuig hebben verkocht waardoor hij nu vaker en langer moet wachten.

Prediker was koning over Israel, hij had alles en verheugde zich erover, maar hij wist ook dat het ijdelheid was en najagen van de wind.

Dan citeert Jan Baan een paar regels uit het gedicht If van Rudyard Kipling - hij weet dat niet iedereen zijn verwijzingen naar de Bijbel kan waarderen.

If you can dream - and not make dreams your master

If you can think - and not make thoughts your aim

If you can meet with Triumph and Disaster

and treat those two impostors just the same

You'll be a Man, my son!