Langzaam haasten en andere bijzondere managementkwaliteiten

De `draagbare Jacobs' is vernieuwd! Recent verscheen de tweede, uitgebreide editie van Dany Jacobs' succesvolle boek Het Kennisoffensief waarin hij zijn verspreide bijdragen over kenniseconomie, concurrentiestrategieën, clusters en innovatiebeleid voor het eerst bij elkaar bracht. In de nieuwe versie zijn hoofdstukken toegevoegd over ke(r)ncompetenties, kennismanagement en snel groeiende ondernemingen. Bovendien zijn ,,Jacobs' beste columns uit NRC-Handelsblad en Trends erin verwerkt'', geïntegreerd in de tekst of opgenomen in een apart kader.

Maar er is meer. Behalve 391 bladzijden kennisoffensief, is onlangs ook de uitgebreide versie gepubliceerd van Jacobs' Groningse intreerede als hoogleraar strategisch management. Gaat Het Kennisoffensief over van alles (automatisering, groeitempo, Nederland, de WOW-factor, netwerken, R&D, stress, organisatie-inrichting, merknamen, de balanced score card, vaardigheden, masscustomization etc, etc), in de 68 pagina's van Spel en Discipline beperkt hij zich rustig en WOW-loos tot het zoeken van een antwoord op de vraag: `Wanneer draagt strategie bij?' Daardoor ontsnapt de schrijver er net aan opgenomen te worden in de Galerij der Allesweters waarin geleerde omnideskundigen als In 't Veld, Van der Zwan en Fortuyn aangetroffen kunnen worden. Een deejay die veel verschillende plaatjes draait, is weliswaar op alle feestjes inzetbaar maar heeft voortdurend wisselende fans.

Spel en Discipline correleren met de onderdelen van een centraal gestelde paradox: de gelijktijdige verzachting en verharding in het bedrijfsleven. Een spel zonder regels is saai; anything goes. Maar te veel regels en procedures belemmeren de creativiteit die in deze periode van time-based competition onmisbaar is om voortdurend innovatieve producten en diensten op de markt te kunnen introduceren. Rationeel, analytisch denken èn financiële en sociale discipline zijn daarom even hard nodig als de ambitie en het vermogen om het bestaande krachtenspel tussen actoren en factoren, binnen en buiten de onderneming te vernieuwen.

Een hulpmiddel voor het bereiken van een dergelijk evenwicht is de, in een helder plaatje weergegeven, `strategische gebedsmolen' waarin actie en reflectie elkaar voortdurend afwisselen en beïnvloeden. De altijd draaiende molen heeft tot doel de strategische dimensie van ons dagelijks werk te onderhouden teneinde ,,de creatieve intelligentie van kenniswerkers op alle niveaus van onze organisaties aan te spreken en op elkaar te betrekken''. Onmiddellijk invoeren dus, dit prachtige tool. De managers en adviseurs die dat tot hun taak mogen rekenen, moeten dat gedisciplineerd doen. Jacobs verbiedt hen te spelen. Managers roepen al te lang mooie dingen terwijl ze in de praktijk gewoon door blijven modderen. Aan hun passie en geloofwaardigheid dient bijgevolg getwijfeld te worden. Van hen wordt nu discipline gevraagd. En dat geldt ook voor adviseurs, maar om een andere reden: zij spelen te veel! Het zijn wolven in schaapskleren ,,met verkeerde mentale modellen van de situaties waarin ze verkeren, die oplossingen bedenken voor problemen die er niet zijn''. Hier draagt de nieuwe hoogleraar een minder origineel steentje bij aan het bekende gebakken-lucht debat.

Consultants die door dit frapper toujours getraumatiseerd dreigen te raken, raad ik aan hun toevlucht te zoeken tot Karl Weick die in zijn scherpzinnige boek `Sensemaking in Organizations' (1995) varianten van hetzelfde verschijnsel van een aanzienlijk positievere waardering voorziet. Overigens heb ik de indruk dat Jacobs er zelf ook nog niet helemaal uit is. In lijn met de strategische gebedsmolen maar niet consistent met zijn opvattingen over managers en adviseurs, geeft hij op de kernvraag: `Wanneer draagt strategie bij?' uiteindelijk als antwoord: als het half werk is, als er doelgericht doorgemodderd wordt omdat juist dat anderen stimuleert om mee te denken. ,,Een strategie die bijdraagt is daarom een strategie die laat bijdragen.'' Halfweg als het nieuwe strategische Mekka.

Ik ben het daar van harte mee eens. In mijn praktijk heb ik talloze malen ervaren dat als de kenniswerkers uitgenodigd worden te participeren in het strategieformuleringsproces, zij die strategie als iets van henzelf gaan beleven. Daardoor ontstaat een collectieve ambitie die energie oproept om die strategie ook daadwerkelijk uit te voeren.

Voor Jacobs' definitie van strategie kan ik veel minder enthousiasme opbrengen: ,,Strategie gaat over slim nadenken met als doel om iets slims te bedenken.'' Hier raken wij aan de mystiek. Karl Popper zou fijntjes vragen: `Kun je ook slim nadenken zonder iets slims te bedenken?' Het zal wel komen omdat `slim' een leidmotief is in zijn werk.

Ook in de nieuwe editie van Het Kennisoffensief is slimheid het centrale thema gebleven. In de kenniseconomie van vandaag moeten bedrijven snel groeien door slim te concurreren, stelt de auteur. Bedrijven moeten zich daarbij niet verliezen in ICT-geneuzel en zich niet laten afleiden door voorbijgaande fenomenen als kennismanagement. ,,Als het goed is'', zo verklaart Jacobs zijn voorspelling, wordt dat laatste gewoon ,,een onderdeel van slim concurreren in het algemeen''. En als het nu eens niet goed is? Ik bedoel: iets is altijd wel een onderdeel van iets groters maar daarmee is het nog niet verdwenen.

Gaan we af op de omslag van de nieuwe editie, dan lijkt slim concurreren, tenminste qua vorm, een betrekkelijk traditionele bezigheid. We zien een managementteam aan de vergadertafel, een Jacobs-look-alike bij de flipover en een baas in gesprek met zijn secretaresse. De schijn bedriegt hier echter. In de nieuwe hoofdstukken worden heldere, aan praktijk en theorie ontleende inzichten gepresenteerd over de ontwikkeling van ke(r)nvaardigheden en over het concurreren op basis van kennismanagement. Die inzichten laten zien dat slim concurreren bijzondere kwaliteiten vereist; ondermeer het kunnen hanteren van paradoxen zoals langzaam haasten en het combineren van efficiëntie met redundantie. Daarvoor is weer intellectual leiderschap nodig en een `reële leercultuur'. Die cultuur is als nieuwe laag toegevoegd aan Jacobs fameuze kennisladder en wordt gekenmerkt door ,,nieuws- en leergierigheid, creativiteit, gekte, 98% transpiratie, samenwerkingsbereidheid, respect, ethos en ethiek''.

Ga er maar eens aan staan. Die 98 procent transpiratie valt me overigens wat tegen voor een kenniseconomie.

Ook Jacobs laat zich verleiden tot het definiëren van het begrip kennis en ook hij blijft er mee worstelen. Gerelateerd aan een tour de horizon langs allerlei opvattingen – inclusief het voor bedrijfskundigen beschamende gepraat over het functioneren van de hersenen – wordt kennis gekarakteriseerd in een schema dat 22 begrippen en 30 pijlen bevat. Als eenvoud kenmerk van het ware is, moet er dus nog wat gebeuren.

,,Het kennisoffensief rukt intussen steeds verder op'', beweert de schrijver. Maar wat er nu precies oprukt en of dat erg is, laat hij betrekkelijk in het midden. Jacobs is vooral de toeschouwer die eclectisch allerlei trends, ideeën, theorieën, praktijkervaringen en actualiteiten overzichtelijk met elkaar verbindt en zo system in the madness brengt. De nieuwe `draagbare Jacobs' is daarom goed te verdragen. Wat we moeten doen, wordt steeds duidelijker. Veel minder duidelijk is hoe we dat dienen te doen, behalve dan dat het slim moet gebeuren. En slim is: schrander, uitgeslapen, vlug in het bedenken van hulpmiddelen en uitwegen. Met zijn boeken geeft Dany Jacobs daarvan een voorbeeld.

Mathieu Weggeman is hoogleraar organisatiekunde aan de TU Eindhoven en geassocieerd partner van Twijnstra Gudde management Consultants.

Het Kennisoffensief – slim concurreren in de kenniseconomie. 2de druk. Door Dany Jacobs. Samsom, ƒ75,–

Spel en Discipline – wanneer draagt strategie bij? Door Dany Jacobs. Scriptummanagement, ƒ19,90