Excellent bedrijf kent eigen kracht niet

Een bekend strategisch concept is dat van de kerncompetenties van een onderneming. Meestal doelt men daarmee, in het verlengde van Hamel en Prahalad, op competenties waarmee een onderneming zich werkelijk onderscheidt. Hoe helder dit concept ook lijkt, in de praktijk is het niet zelden moeilijk toepasbaar. Soms wordt een organisatie door de omgeving als excellent beschouwd, maar weet ze zelf niet zo goed waar die excellentie in zit. Soms berust dat gewoon op een bijzondere invulling van op het eerste gezicht uitwisselbare competenties. Of een organisatie heeft een meer dan gemiddeld leervermogen.

Een andere kerncompetentie die geregeld niet als zodanig herkend wordt is `klantenkapitaal'. Een organisatie heeft dan een bijzondere toegang tot een specifieke klantengroep, bijvoorbeeld omdat ze die beter kent en die klanten ook met haar gaarne zaken doen. Soms denken die klanten gewoon dat hun aanbieder de enige is die het product of de dienst kan leveren, terwijl er wel degelijk goede alternatieven zijn. Maar waarom verder zoeken als je tevreden bent? Je weet wat je hebt en niet wat je elders krijgt. Zo'n situatie kan bedreigd worden als door één of ander initiatief (een consumentenonderzoek, een onderzoeksrapport, agressieve marketing van een concurrent) de markt doorzichtiger wordt, waardoor de switching costs opeens lager worden. Maar over het algemeen heeft de aanbieder de situatie redelijk onder controle zolang deze de kwaliteit in het oog houdt en het nodige in de relatie investeert, bijvoorbeeld door af en toe een aardigheidje voor de klanten te doen.

In de moderne managementliteratuur hebben we het in dit verband over klantenkapitaal en relatiemarketing. Zeker als blijkt dat een organisatie voor het overige eigenlijk alleen over uitwisselbare kennis beschikt, kan dergelijk 'klantenkapitaal' moeilijk teveel gekoesterd worden. Koesteren is overigens niet hetzelfde als verwennen. In de woorden van de Amsterdamse organisatie-adviseur Paul Valens (voor zijn altijd weer gevatte stukken, zie www.valens.nl) is er een absoluut verschil tussen klantgerichtheid en klantgezwichtheid. Soms waardeert de klant immers meer wat duur en moeilijk te krijgen is. Maar een dergelijke exclusiviteit vereist weer specifieke investeringen in zorg en kwaliteit. Zoals bij meer producten, zien we ook in de dienstverlening steeds meer een polarisatie optreden tussen gestandaardiseerde diensten die almaar efficiënter worden georganiseerd aan de ene kant en gespecialiseerd maatwerk aan de andere.

Dit laatste veronderstelt dat men verder investeert in die klantenkennis, bijvoorbeeld om een klant te kunnen verbazen met zaken waaraan deze zelf nog niet had gedacht. In de marketingliteratuur wordt geregeld geklaagd over de privacymuren die consumenten om zich heen optrekken. Maar als klanten vinden we het niet erg dat mensen die goed voor ons zorgen, ons kennen. Sterker, we willen dat juist, want zo kunnen die dienstverleners het best op onze behoeften inspelen. De simpele oplossing voor dat grote marketingprobleem is dan ook relatie-marketing. Daarnaast kunnen we om de zoveel tijd aan onze beste klanten vragen of ze nog wel tevreden zijn. Zolang zij de relatie waarderen, vinden zij het meestal niet erg als we hen vragen aan dergelijk klanttevredenheidsonderzoek mee te werken, integendeel.

Met name grote organisaties vinden het moeilijk om aan deze noodzaak tot relatiemarketing inhoud te geven. Het helpt zeker als topmanagers geregeld contact onderhouden met de grote klanten(-organisaties) van de onderneming. Maar aan de andere kant van het spectrum mag men het belang niet onderschatten van de vele medewerkers aan de frontlijn, waarmee de klanten dagelijks in contact komen: verkopers, receptionisten, secretaresses, vakkenvullers. En kijk al helemaal uit voor de geautomatiseerde systemen van de organisatie die alleen vanuit het intern perspectief van de organisatie zijn opgezet. Die leiden er al snel toe dat de frontlijnmedewerker nee moet verkopen, omdat wat de klant wenst niet kan als gevolg van de beperkingen van die mooie systemen! Het leervermogen van organisaties wordt dan ook dagelijks gestimuleerd als deze frontlijnwerkers de bevoegdheid krijgen om klantgericht oplossingen te zoeken. Want dat leidt ertoe dat op de duur de efficiency van de processen wél vanuit het gezichtspunt van klanttevredenheid georganiseerd moet worden.

Een mooi boek waarin veel van deze punten besproken worden, is Relatie als nieuwe waarde (Kluwer, 1999) van Ed Bolk, tot voor kort directeur Strategieontwikkeling van Randstad. Bolk benadrukt sterk de emotionele, zeg maar irrationele kant (vertrouwen, gedeelde waarden en normen) en daarnaast het unieke van individuele klantrelaties in de dienstverlening. Dat staat in zekere zin op gespannen voet met het feit dat hij rationeel de verschillende aspecten van die relaties bespreekt waar systematisch aan verbetering kan worden gewerkt. Maar in tegenstelling tot een groot deel van de actuele kennis- en competentiemanagementliteratuur, leidt Bolks benadrukken van de uniciteit van elke klantenrelatie ertoe dat hij nauwelijks ingaat op de mogelijkheden om de beste ervaringen en praktijken binnen organisaties te zoeken, te delen en te vermenigvuldigen. Als echte Randstad'er zoekt Bolk het integendeel vooral in een doorgedreven klant- en dienstgerichte organisatiecultuur.

Toen was ik definitief verkocht. Het idee dat een jezuïetenpater ooit deze regel voor zich had zitten uitmijmeren zonder ergens erg in te hebben was opwindend. Hij had de regel nota bene nog herhaald.