`Introductie nieuwe producten moet sneller'

Het Amerikaanse bedrijf Procter & Gamble, producent van consumentenartikelen, wacht een grote reorganisatie. De kosten zijn 4 miljard gulden en er verdwijnen 15.000 banen. Topman Durk Jager licht de situatie toe.

De Nederlander Durk Jager (56 jaar), sinds 1 januari CEO van Procter & Gamble, heeft een paar maanden nodig gehad om het concern door te lichten. Gisteren maakte hij de details bekend van een eerder aangekondigde reorganisatie. P&G, producent van onder meer Pampers-luiers en Ringle-chips, schrapt 13 procent van het aantal banen, sluit tien fabrieken en gooit de reorganisatie om van vier `regio's' naar zeven wereldwijd georganiseerde productkolommen. ,,De meest verstrekkende reorganisatie in de geschiedenis van het bedrijf'', zegt Jager per telefoon vanuit New York.

Amerikaanse bedrijven worden geacht een stuk efficiënter te werken dan Europese bedrijven. Waarom dan toch zo'n forse reorganisatie?

,,De wereld verandert voortdurend. Handelsbarrières verdwijnen, we vallen van de ene technologische doorbraak in de andere. Dus moeten bedrijven zich voortdurend aanpassen. En af en toe is er een nog fundamentelere verandering noodzakelijk. Wij veranderen nu van een regionaal georganiseerd bedrijf in een wereldwijd bedrijf. Want de snelheid is toegenomen en daar moeten we op kunnen inspelen.''

Is het tempo van ontwikkeling in diverse regio's niet juist verschillend? De recente financiële crises in Azië, Brazilië en Rusland hadden verschillende oorzaken.

,,Op de korte termijn wel, maar niet als je kijkt naar een periode van tien tot vijftien jaar. Dan zie je de ontwikkeling van de regio's naar elkaar toegroeien. En door bijvoorbeeld het Internet gaat dat steeds sneller.

,,De wereld wordt transparanter. Er zijn geen grenzen meer om je achter te verschuilen.''

Europa wordt relatief zwaar getroffen door de ingreep. Waarom?

,,Als je de stap maakt van `landen' naar `de wereld', ontstaan er vooral in Europa veel kansen voor verbeteringen. Europa bestaat nog steeds uit behoorlijk wat landen. Deze plannen komen overigens niet als een verrassing. We zijn al zes tot negen maanden bezig met de nieuwe structuur.''

Een alternatief voor reorganiseren was een grote overname of een verkoop van een deel van het bedrijf. Heeft u dat overwogen?

,,Nee. De mogelijkheden voor groei zijn nog steeds onbeperkt, ook van onze gevestigde producten. Bovendien willen we – dat is het doel van deze hele operatie – juist nieuwe producten ontwikkelen, nieuwe categorieën introduceren. In de jaren tachtig en begin jaren negentig hebben we via acquisities nieuwe categorieën aan het bestand toegevoegd en hebben we nieuwe markten veroverd. Nu kunnen we die basis benutten met nieuwe, eigen producten.''

Voor een nieuw reinigingsmiddel als Fébrèze moet u in de tv-spotjes uitleggen waar het in de supermarkt te vinden is.

,,Nieuw categorieën is niet het makkelijkste deel van het werk. Maar daar zijn we groot mee geworden. Niemand had nog van wegwerpluiers gehoord toen wij er mee kwamen. Nu zijn Pampers overal te vinden. Hetzelfde geldt voor wasverzachters. Tot nu toe duurde een introductie vier tot zes jaar. Dat moet voortaan in achttien maanden kunnen, soms in twee of drie jaar. Als we de technologie hebben ontwikkeld, de testen hebben gedaan en het product een succes is, moeten we het vrijwel direct over de hele wereld verspreiden.''

Maar uw laatste twee producten, Dryel (een alternatief voor chemisch reinigen van kleding) en Swiffer (een statisch geladen borstel), die volgende maand in de VS op de markt komen, zijn hier in Nederland voorlopig niet te krijgen.

,,We vertellen nooit wat we doen, maar ik kan verklappen dat ze nog dit jaar ook in Nederland te koop zullen zijn.''

Uw doel blijft 6 tot 8 procent omzetgroei per jaar. Dat is veel in vergelijking met de bescheiden groei in de afgelopen kwartalen.

,,Zeker. Groei gaat gepaard met pieken en dalen. Maar het blijft ons interne, ambitieuze doel. We willen iedere zeven jaar de omzet verdubbelen.''