Gebalanceerd leren

Een van de belangrijke uitdagingen van managen in de kenniseconomie is de grenzen tussen de traditionele functiegebieden te doorbreken, waarbij de verschillende soorten managers vanuit hun expertisegebieden aan een gedeelde strategie bijdragen. Steeds meer worden marketingmensen bijvoorbeeld vanaf het prilste begin bij productinnovatie betrokken. En financiële managers denken meer dan vroeger na over het inzetten van de nieuwste financiële instrumenten bij de implementatie van het ondernemingsbeleid. Toch blijven te veel strategieën onuitgevoerd, omdat ze te weinig gekoppeld worden aan de operationele processen van de organisatie of omdat strategieën op deelgebieden te weinig op elkaar zijn afsgestemd.

Vanuit dit soort overwegingen is een aantal jaren geleden vanuit accountantshoek de zogenaamde Balanced Scorecard ontwikkeld. Het boek daarover, The Balanced Scorecard (in het Nederlands in 1997 door Contact uitgegeven) van Robert Kaplan en David Norton, is al enkele jaren nationaal en internationaal een bestseller. Zoals blijkt uit bijgaande figuur zijn de vier centrale componenten van deze `evenwichtige scorekaart':

Financieel (zo men wil het aandeelhoudersperspectief): de bekende financiële parameters.

Het klantenperspectief: wat willen we voor klanten betekenen? Hieronder vallen doelstellingen en positionering ten aanzien van prijsstelling, kwaliteit, snelheid en dienstverlening. Interne processen: in welke processen moeten we excelleren om onze aandeelhouders en klanten tevreden te stellen? Wat moeten we daartoe eventueel aan onze werkprocessen verbeteren?

Leren en groeien: hoe onderhouden we door alle onze processen heen ons leer- en innovatievermogen? Onder deze rubriek vallen onder meer de innovatiestrategie (vooroplopen, snel volgen?), de verhouding tussen incrementele en radicale innovatie, de snelheid van introductie van nieuwe producten en diensten (bijvoorbeeld percentage nieuwe producten in de totale omzet), doelstellingen ten aanzien van patenten of publicaties, benchmarking (vergelijken met beste concurrenten), meten van klanttevredenheid, ontwikkeling van kennis en vaardigheden.

Zoals blijkt uit deze korte opsomming kadert deze benadering in de indicatorenbeweging, waarbij men een breder scala aan prestatie-indicatoren probeert te ontwikkelen dat meer recht doet aan de complexiteit van managen in de kenniseconomie (zie ook mijn stuk over intellectueel kapitaal in deze krant, 1-4-1999). Met de traditionele financiële indicatoren worden immers te veel alleen prestaties op de korte termijn gemeten, waardoor de strategische doelstellingen op de lange termijn in de schaduw dreigen te worden gesteld. Tezelfdertijd probeert men met deze scorekaart verder te komen dan de puur kwalitatieve en soms erg softe benaderingen in de literatuur over lerende organisaties.

Het komt er nu op aan deze `scorekaart' niet als een simpel invulblad te gebruiken, maar als een hulpmiddel om voortdurend `heen en weer te denken': als we niet genoeg verdienen, wat doen we dan verkeerd in onze processen? Of bedienen we onaantrekkelijke klanten of markten? Of moeten we op bepaalde punten nog bijleren en doorontwikkelen? In die zin is men feitelijk ook voortdurend bezig de visie en strategie bij te stellen.

Met die laatste opmerking raken we meteen aan het minst uitgewerkte punt bij Kaplan en Norton. In hun boek lijkt het erop dat zij de strategie van de organisatie als een relatief statisch gegeven vooraf zien, dat helemaal aan de top van de organisatie bedacht wordt, terwijl hun scorekaart juist kan helpen om op alle niveaus van de organisatie aan verdere strategie-ontwikkeling te werken. Daarnaast geven Kaplan en Norton geregeld de indruk erop uit te zijn de oude strategische planningsprocedures, die de voorbije vijftien jaar uit de mode waren geraakt, in ere te willen herstellen.

In een paper (`The Economic Rationality of the Balanced Scorecard`) voor een Europees accountantscongres vorige maand, leggen de hoogleraren Jeltje van der Meer-Kooistra en Ed Vosselman van respectievelijk de universiteit van Groningen en Rotterdam de vinger op die dubbelzinnigheid. Kadert de benadering van Kaplan en Norton binnen een visie op de financiële manager als interne politieman (top-down), dan wel als iemand die helpt (bottum-up) nieuwe terreinen van de onderneming te ontwikkelen? Zelf illustreren Van der Meer en Vosselman hoe de Balanced Scorecard als leerinstrument werd ingezet bij het veranderingsproces bij NS Materieel, een zelfstandig onderdeel van de NS. Het feit dat hoogleraren financiën over dit soort veranderingsprocessen beginnen te schrijven is overigens opmerkelijk!

In hoofdstuk 11 van hun boek verklaren Kaplan en Norton eerder de bottom-up-aanpak te ondersteunen. Bovendien benadrukken ze dat de scorekaart ingevuld kan worden van het hoogste niveau binnen de organisatie tot het allerlaagste. Hoe complexer en turbulenter de economische omgeving wordt, hoe meer het noodzakelijk is te evolueren van een top-down controle-stijl van managen naar een strategisch leersysteem. Hun `evenwichtige scorekaart' kan daarbij helpen de vorderingen te volgen, te zien in welke mate de mooie visies en strategieën van de organisatie al dan niet luchtkastelen blijven. Dat neemt niet weg dat de rest van hun boek heel sterk die andere, top-down-benadering ademt. Hun eigen managementfilosofie lijkt dan ook nog niet helemaal te zijn uitgebalanceerd.