Shell heeft nog steeds de mooiste assets

Het zat Shell niet mee de laatste jaren. Schandalen, kelderende olieprijzen, diepgaande reorganisaties. De olieproducent lijkt nu zijn zaakjes weer op orde te hebben. Wat is er precies gebeurd volgens Shells tweede man, de president-directeur van Koninklijke Olie, Maarten van den Bergh? En waarom deed Shell niet mee met de recente fusies en overnames in de olie-industrie?

Shell is in vijf jaar ingrijpend veranderd. Shell doet als enige grote oliemaatschappij niet mee aan het overname- en fusiespel.

Maarten van den Bergh wil graag uitleggen waarom. De tweede man van Shell formuleert bedachtzaam en voorzichtig. Hij wekt de indruk dat hij bijna alles weet en, nog opmerkelijker, hij wekt de indruk dat hij op bijna alle vragen antwoord wil geven.

Want de beslissingen zijn genomen. En nog nooit, zegt Van den Bergh, was het zo noodzakelijk dat topmanagement van Shell persoonlijk betrokken werd bij de nieuwe koers als nu.

Hij herkende dat ook in een analyse van Jack Welch, Amerika's meest bewonderde ondernemer, toen hij een recent boek over Welch en de GE Way las. Welch deed als eerste met General Electric wat nu alle grote bedrijven doen, ook Shell. Kosten besparen en reorganiseren. Je richten op de wensen van de consument.

,,Het is zo moeilijk om een organisatie fundamenteel te veranderen'', zegt Van den Bergh op zijn kamer in het hoofdkantoor in Den Haag. ,,Om te reorganiseren – wat nu eenmaal bij je takenpakket hoort – en tegelijk je medewerkers te motiveren. Een belangrijk deel van het succes van Welch was dat hij steeds zelf aanwezig was op de management school van General Electric. Hij moest laten zien wat de plannen waren en dat hij er zelf achter stond.''

Shell heeft vijf jaar reorganiseren achter de rug – in de schijnwerpers. Voor het eerst verdween er een groot aantal banen op het hoofdkantoor, in 1996. Het publiek begreep vervolgens niet waarom Shell niet meer deed tegen de schending van de mensenrechten in Nigeria. Het begreep evenmin wat Shell wilde met het overbodige olieplatform Brent Spar – afzinken in zee. Het bedrijf voerde een intern en een openbaar debat over de gedragscode. En Shell gaat binnenkort 40 procent van zijn chemiedivisie verkopen, bedrijven waar duizenden medewerkers jarenlang hard hebben gewerkt maar die toch bij een nieuwe baas verder moeten.

Tegelijkertijd werd het tempo opgevoerd. Vroeger, toen de samenleving langzamer veranderde, had Shell tijd om rustig na te denken. Vroeger kon een investeringsvoorstel in de toen gangbare matrix omhoog en omlaag, van links naar rechts door het bedrijf schuiven voor er een beslissing werd genomen. Van den Bergh geeft een voorbeeld.

Het (inmiddels afgestoten) metaalbedrijf Billiton in Brazilië diende een plan in. Dat moest eerst naar Shell Brazilië, de landenorganisatie die waarschijnlijk meer verstand had van olie en gas dan van aluminium. Dan naar de regionale groep. Die vroeg advies aan Billiton in Leidschendam. Dat ging te rade in Brazilië. Dat weer verslag uitbracht in Londen. Enzovoorts, enzovoorts.

,,Het had zijn nut'', zegt hij. ,,Het was een systeem van checks and balances. Onduidelijk was soms wie er nou verantwoordelijk was. Voor als het mis ging, maar ook voor het klopje op de schouder als het goed ging.''

De tijdrovende matrix met elkaar overlappende geografische- en productorganisaties – in 1959 ontworpen door adviesbureau McKinsey – werd achterhaald door de sprong in beschikbare informatietechnologie, door de emails, de videovergaderingen en de gedeelde spreadsheets en databases. ,,We hebben nu virtuele managementteams. Een team komt natuurlijk nog regelmatig bij elkaar, maar hoeft niet meer in dezelfde stad te zitten.''

Vandaar dat nu zelfs de hoofdkantoren van de landenorganisaties in Nederland, Duitsland, Engeland en Frankrijk dicht kunnen. Weer was uitleg noodzakelijk. ,,Natuurlijk roepen veranderingen weerstand op. Natuurlijk zijn mensen ongelukkig als ze van A naar B moeten verhuizen.''

Maar de nieuwe organisatie, per bedrijfstak, business driven, staat. De medewerkers weten nu waar ze terecht kunnen, zegt Van den Bergh, en ze weten wat hun eigen verantwoordelijkheden zijn. Iedere unit wordt geleid door een raad van bestuur met aan het hoofd een CEO, de Amerikaanse titel voor `de baas'. Een doorbraak in de oliemaatschappij die veertig jaar het beeld in stand hield van bestuursorganen met een voorzitter als primus inter pares. Beslissingen waren de uitkomst van lange discussies die tot consensus leidden.

Alleen aan de top – het comité van groepsdirecteuren waar Van den Bergh de vice-voorzitter is – heerst nog geen CEO. ,,De organisatie past zich voortdurend aan bij wat de buitenwereld vereist'', zegt Van den Bergh. Als er behoefte is aan een andere gezagstructuur aan de top, komt die er.

Wat blijft bestaan is de dubbele nationaliteit, inclusief een dubbele beursnotering (Londen en Amsterdam) en derhalve twee plaatsen in een toekomstige Europese top-300. Twee moeders heeft drie voordelen, legt Van den Bergh uit. ,,Je krijgt politieke steun van twee landen. Je kan recruteren in twee landen, want hoe graag we dat ook willen veranderen, nog steeds is tachtig procent van ons senior-management Nederlands of Brits. En je kan kiezen aan welke tak van het bedrijf je een nieuwe werkmaatschappij hangt.''

De reactiesnelheid van de afdeling personeelszaken bracht Van den Bergh bij Shell. Hij studeerde economie in Groningen met macro-economie als passie. In zijn laatste jaar zocht hij in Washington zijn lector Wim Duisenberg (nu president van de Europese Centrale Bank) op bij het Internationaal Monetair Fonds (IMF). Daarna verstuurde hij brieven naar de Wereldbank en het IMF, naar Unilever, de andere grote Nederlands-Britse multinational, en Shell.

Unilever lag voor de hand. Zijn overgrootvader Simon was de naamgever van de Van den Bergh margarinefabrieken die in 1927 fuseerden met Jurgens en twee jaar later met het Britse Lever tot Unilever.

Toen hij antwoord kreeg uit Washington, was hij bij Shell en Unilever al door de laatste ronde. Het werd Shell. Niet wegens de handicap van zijn familienaam – ook zijn vader had een leven lang bij Unilever doorgebracht. ,,Ik vermoedde dat Shell meer functies in het buitenland had voor financiële mensen.'' Hij begon in 1968 en bracht de eerste veertien jaar door in het Verre Oosten.

Als financiële man geeft hij leiding aan een ingenieursbedrijf. ,,De technische mensen leren wel degelijk de financiële kant van het bedrijf kennen – want dat kan iedereen – en ik houd afstand van de technische zaken. Als er voor een paar miljard een raffinaderij in Venezuela moet komen, vertrouw ik op mijn collega's van de divisie olieproducten. Toch is er een verschil. Na dertig jaar financiën heb ik een ander zicht op het financiële reilen en zeilen van de hele groep dan mijn technische collega's die natuurlijk een eigen insteek hebben.''

De complexiteit is fors toegenomen, vertelt hij. Vijf jaar geleden waren er twee getallen van essentieel belang bij de vier grote kwartaalvergaderingen. De winst en het rendement (op gemiddeld geïnvesteerd vermogen). Inmiddels is het aantal indicatoren dat wij in de gaten houden, opgelopen tot bijna dertig. De winstmarge, het aantal verkochte vaten olie en liters benzine, de verkoop van sandwiches, tabak en snoep in de benzinestations per vierkante meter winkeloppervlakte, de productiekosten per vat gewonnen olie. ,,Al die getallen vergelijken we met de doelstellingen uit de jaarplannen – en met de concurrenten.''

Vorig jaar ging het mis. Met de economie in Azië, met de olieprijs. Shell werd door zijn aanwezigheid in Azië en in de chemie harder getroffen dan de concurrenten en moest in het laatste kwartaal zijn toevlucht nemen tot een reorganisatievoorziening van meer dan 4 miljard dollar. ,,In het Verre Oosten, waar onze wieg stond, hebben we jarenlang geprofiteerd van onze voorsprong. Nu werkte die in ons nadeel. De jaarlijkse groei in Azië van 600.000 vaten (consumptie per dag) sloeg om in een daling van 300.000 vaten. Dat scheelt 900.000 vaten. Maar het herstel is in zicht, we gaan weer profiteren.''

Ook de investeringsplannen, die waren gebaseerd op een veel hogere olieprijs, zijn aangepast. Werd er in de jaren 1997 en 1998 in totaal voor ongeveer 27 miljard dollar geïnvesteerd, dit jaar blijft dat bedrag steken op 10 miljard dollar. ,,We hadden meer geïnvesteerd dan onze concurrenten en het duurt een paar jaar voordat zulke investeringen geld opleveren. Die onbalans wordt nu hersteld.''

In het eerste kwartaal van 1999 deed Shell het al weer beter dan de concurrenten, met een (gecorrigeerde) winstdaling van 26 procent tot bijna 1,5 miljard dollar. Maar een winstvoorspelling voor dit jaar is er niet. Shell blijft afhankelijk van externe factoren als de olieprijs en de raffinagemarges.

Als enige van de grote drie oliemaatschappijen, is Shell niet verwikkeld in het overname- en fusiespel dat de `seven sisters' transformeerde tot een drietal giganten en de `rest'.

Het Britse BP is nu langszij gekomen door eerst te fuseren met Amoco en vervolgens Arco te kopen. De beurswaarde van BP is nu net zo groot als die van Shell, zo'n 200 miljard dollar. Het Amerikaanse Exxon fuseert met Mobil en heeft daardoor zelfs een voorsprong genomen. De beurswaarde wordt zo'n 260 miljard dollar.

Van den Bergh geeft toe dat BP en Exxon voor leven in de brouwerij zorgden bij beleggers en analisten. Maar de beurskoers van de Koninklijke hoeft daar volgens Van den Bergh niet onder te lijden. ,,De beurs geeft wel een premie voor omvang. De groten, en daar horen wij bij, hebben een koerswinstverhouding die één tot twee punten hoger ligt dan de kleineren.'' Hij wijst verder op de aanwezigheid van Royal Dutch in de Standard & Poor 500 in New York, wat BP Amoco na de fusie is kwijtgeraakt. Opname in zo'n index is prettig omdat veel grote beleggers de index volgen en dan automatisch een percentage Royal Dutch meenemen.

Shell heeft wel degelijk gekeken naar overnames, zegt Van den Bergh. ,,Ook naar de bedrijven die nu elders terecht zijn gekomen. Maar ze waren ontzettend duur. Je moet je goed afvragen of zo'n fusie zin heeft. Kijk naar Arco. BP Amoco betaalt 20 miljard dollar goodwill voor Arco. Daarvan moet je jaarlijks 1,2 miljard dollar van je winst afboeken. Dat is dus het minimum dat ze uit de fusie moeten halen om te voorkomen dat de winst per aandeel verwatert. In onze plannen mikken we, zonder overnames, op kostenbesparingen van 2,5 miljard dollar per jaar die volledig ten goede komen aan de winst.''

Hij voelt zich ook niet gepasseerd. Shell kan nog steeds wat de twee concurrenten kunnen. Analisten van banken wijzen er zelfs op dat Shell nog steeds de mooiste `assets' heeft. Van den Bergh identificeert een paar van de gebieden waar Shell zijn voorsprong koestert: gas in Europa, LNG (vloeibaar gas) wereldwijd, de technologie voor olieproductie in water van een kilometer diep.

Ook hoeft hij niet te vrezen dat hij wordt overtroefd in de zoektocht naar nieuwe oliegebieden en de biedingen op concessies. ,,De meeste olie is nu wel gevonden'', zegt Van den Bergh. Het gaat de komende jaren om gas, waar nog lang niet zo hard naar is gezocht, en om de terugkeer naar het Midden-Oosten, de grootste voorraad olie en gas ter wereld – goedkoop te produceren en makkelijk te vervoeren.

De Westerse maatschappijen, die 25 jaar geleden afscheid moesten nemen in een golf van nationalisaties, azen allemaal op nieuwe contracten in de Golfstaten. Ook al zijn dat eerder een soort managementcontracten, met een onkostenvergoeding en een kleine winstdeling, dan echte concessies. Shell doet graag mee, desnoods met partners. ,,Het is nog onduidelijk of het contracten worden waar je voor 100 procent in stapt of dat de landen kiezen voor een consortium van een Europese, een Amerikaanse en een Aziatische maatschappij.''

Shell praat met Iran, Koeweit en Saoedi-Arabië. ,,Als het mogelijk wordt in Irak te investeren in de olie-exploitatie zullen we dat zeker overwegen.''